Конкурентный анализ в бизнесе - страница 10
Рис. 3. Основа для стратегического решения
Данные схемы, соответствующие первому этапу процесса стратегического планирования, говорят о том, что любой из указанных элементов может дать начало стратегии или развить ее. Каждый элемент оказывает влияние на другой элемент. Каждый элемент по-своему важен, но стратегия становится более четкой при взаимодействии (также это называется «соответствие» или «сочетание») всех элементов в пространстве и во времени. Предположительно, основы стратегического менеджмента помогают лицам, принимающим решения, понять те элементы, которые должны «сочетаться» вместе, чтобы принимать эффективные стратегические решения.
Стратегические решения связаны с:
1. Масштабом деятельности организации: где (география, рынки товаров/услуг, цепочка ценностей и т. п.) мы собираемся работать?
2. Соответствием деятельности организации условиям ее окружающей среды: это обычно связано с идеей «сочетания» этих факторов.
3. Соответствием деятельности организации ее ресурсным возможностям: это означает деятельность по имеющимся средствам организации.
4. Условиями для изменений в организации: условия должны быть комплексными по своей природе.
5. Размещением и перераспределением важнейших ресурсов организации: это означает оптимизацию ресурсов.
6. Ценностями, ожиданиями и целями, влияющими на стратегию: лица, принимающие решения.
7. Направлением, в котором будет в дальнейшем двигаться организация: через 10 лет или даже несколько десятилетий.
Поиск средств для достижения этого сочетания или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой – это важная задача специалиста в области стратегического и конкурентного анализа. Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия. Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: конкурентная информация должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения. Стратегические решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера.
В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации, в каком направлении следует двигаться и где этот путь должен закончиться, сведения о соперниках выявляют и предупреждают о возможности шторма на горизонте и позволяют пилоту продумать лучшие воздушные пути и получить от этого выгоду. Принятие правильных решений зависит от качества доступной информации. Сведения о соперниках часто являются гранью, отделяющей процветание фирмы от ее краха.