Как отмечено во введении, часть I адресована руководителям и посвящена общим вопросам, в ней дается обобщенно-комплексная картина организации, ориентированной на процессы. Нет необходимости изучать все эти вопросы, перед тем как пуститься в плавание по водам BPM, но на каком-то этапе их придется рассмотреть.
Сначала в части I поясняется, почему BPM кажется многим не очень понятным и чем оно отличается от того, что было раньше. Главы 1 и 2 отвечают на вопросы «Как развенчать миф о BPM?» и «Что такое BPM?» соответственно.
По нашему опыту реализации проектов и программ BPM в различных организациях, важно отладить и усовершенствовать процессы до того, как браться за их автоматизацию. Это обсуждается в главе 3.
Важно, чтобы организация в целом и руководство понимали, когда следует внедрять BPM и каковы основные приводные ремни и рычаги проекта. Осознав, что проект BPM – дело полезное, нужно решить, кого к нему привлечь. Эти вопросы освещены в главах 4 и 5.
Имеется довольно обширная литература о том, как выстроить BPM в русле общей стратегии организации, а также о необходимости архитектуры процессов. В главе 6 объясняется, почему это так важно.
Энтузиастам BPM внутри организации может оказаться затруднительно убедить руководство в полезности данного начинания. В главе 7 успешный менеджер европейского альянса одной крупной организации программного обеспечения BPM рассказывает, как ему удается убедить другие организации взяться за BPM.
Наконец, главы 8, 9 и 10 соответственно обращаются к трем важным вопросам: