сохраняется. В обоих случаях ожидаемые преимущества не реализуются, а уровень удовлетворенности клиентов может резко упасть.
Возникает вроде бы очевидный вопрос: «Почему бы организациям не отладить процессы до принятия решения об автоматизации?»
В большинстве крупных фирм базовые процессы бэк-офиса оставались большей частью неизменными на протяжении многих лет и даже десятилетий. Например, в сфере финансовых услуг базовые банковские процессы, процессы обработки инвестиций и страхования переходили из поколения в поколение.
В ретроспективном плане организации были не способны легко справиться с проблемами функционирования бэк-офиса (бизнес-процессами), поскольку считали их весьма простыми (все, что было необходимо для их решения, – автоматизация, чтобы ускорить сами процессы и исключить человеческий фактор из формулы). Другие, наоборот, считали данные проблемы очень сложными (слишком трудными, чтобы руководство могло их решить, потому что у него не хватало для этого знаний и квалификации). В таком случае было очень соблазнительно приобрести средство решения проблемы – опять приходим к простому варианту.
В главе 1 отмечалось, что ни одна из таких концепций управления, как TQM, BPR, CRM, ERP или Шесть сигм, не дает полного комплексного решения для достижения преимуществ, которые необходимы предприятиям, чтобы поднять эффективность работы бэк-офиса. Что же сегодня заставляет руководство компаний думать, что с автоматизацией BPM все будет по-другому?
У автоматизации BPM есть возможность содействовать успеху, если процессы сначала усовершенствуются и учтены все остальные аспекты проекта BPM. Но правилен ли поход к изменениям совершенствования бизнес-процессов?
Организации твердят, что годами непрерывно отлаживали бизнес-процессы, так что они готовы к автоматизации. Так ли это? Является ли постоянное совершенствование правильной стратегией и не борется ли непрерывное совершенствование с симптомами, а не с самой болезнью?
Постоянное совершенствование, даже если оно целесообразно, – это чрезвычайно сложная программа, рассчитанная на непрерывную многолетнюю реализацию, что требует от менеджеров управления предприятием, а, к сожалению, большинство менеджеров не контролируют свое предприятие. Они в основном работают по принципу «первой помощи», т. е. постоянно решают краткосрочные тактические задачи. Вопрос же по существу заключается в том, сколько времени менеджеры фактически тратят на предупреждение проблем, занимаясь фундаментальными усовершенствованиями процессов.