Все, что вырисовывается перед Фредериком Паулсеном в 1980-е, грандиозно: расширяющееся фармацевтическое предприятие, 15 миллионов долларов оборота. Доктор Александр Лумброзо, исследователь, близкий к его отцу, готов помогать ему в компании всем, чем может: «Александр, – говорит Фредерик Паулсен, – был для меня наставником. Я многому у него научился».
«В начале января 1983 года я занимаю пост генерального директора компании «Ферринг АБ» в Мальмё, мне всего 32 года. Диковатый молодой человек внезапно становится главой фармацевтической международной компании. Это невыразимое чувство, почти сверхъестественное: все принимаемые решения рождались у меня голове. В холдинг «Ферринг» были интегрированы разные организации. Мой отец обладал 100 % акций в Швеции, моя мать имела большую часть в Дании, мой дядя в Германии… В англо-саксонских странах три маркетинговые компании также назывались «Ферринг», продавали ту же продукцию, не имея никаких договоров между собой. Настоящий кошмар».
Тридцать лет спустя доктор Александр Лумброзо вспоминает, как пришел к власти Фредерик Паулсен-младший, продолжив дело отца.
«Его отец был выдающимся эндокринологом, – объясняет он. – У него было четкое видение, благодаря которому он стал интересоваться гормонами мозга в тот момент, когда в цене были только половые гормоны. Гормоны мозга, они – хозяева! Это дирижер оркестра, который управляет другими гормонами, уравновешивает весь гормональный фон. Даже сегодня известны далеко не все гормоны мозга». Развитие «Ферринга» в течение первых тридцати лет существования всецело обязано этому прозрению. Продукция говорила сама за себя. «Если я предлагал Фредерику Паулсену-старшему провести небольшое маркетинговое исследование, он безапелляционно отвечал: «Врачам, если у них есть необходимость в моем продукте, нужно знать только то, что он существует!» Конечно, так было не всегда, но он не отличался сговорчивостью».
Взяв управление компанией в свои руки, сын переворачивает вверх дном эти убеждения. Фредерик Паулсен-младший нанимает маркетологов и понемногу внедряет свои собственные представления о том, как руководить компанией и как ее расширять на всех континентах. Он не боялся спорить со своим советником: «Он не признает границ, – говорит Александр Лумброзо. – Он хотел установить свой флаг повсюду! Я ворчал на него, так как организация была маленькой, а средства ограниченными. По-настоящему выйти на рынок в Соединенных Штатах казалось слишком дорого. Он: «Нет, мы туда идем!» Говоришь, что освоение рынка в Южной Америке, в Азии ничего не даст. «Нет, мы туда идем!» Через год он, смеясь, показывал мне бюджеты: компания развивалась везде, куда его отговаривали выходить!»