Newsweek. 30 июня 2008 года
Выбор проекта для финансирования
Нужно запастись знаниями, посидеть с людьми, которые собаку съели на этой теме, устроить «мозговой штурм» – вот что помогает мне решить, кого стоит поддерживать, и дает уверенность: я понимаю, что происходит.
CNBC Town Hall Event. Колумбийский университет. 12 ноября 2009 года
Если вы убеждены, что все жизни на земле имеют равную ценность, осознание того факта, что в нашем мире одни люди заслуживают, чтобы их спасали, а другие нет, вызывает шок. Вот мы и говорим себе: «Такого не должно быть, но раз уж так сложилось, вопрос заслуживает того, чтобы стать приоритетным для наших пожертвований».
Commencement address (Выступление на Актовом дне). Гарвардский университет. 7 июня 2007 года
Делегирование полномочий
Мы всегда склонялись к некоторой формализации нашей системы. Наступает момент, когда невозможно дальше обсуждать каждого руководителя, например во французском отделении компании, в присутствии какого-нибудь топ-менеджера, твердящего: «Нет-нет-нет, вы требуете 15. Вам нужно всего 11». Так жить просто нельзя, поэтому в конце концов приходится делегировать полномочия.
Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год
Целеустремленность
Если серьезно взяться, я сделаю все что угодно.
Из книги «Hard Drive» («Жесткий диск: Билл Гейтс и создание империи Microsoft»). 1992 год
Уход из Гарварда
Мы вдруг поняли: началось! И хотя мы хорошо представляли себе долгосрочную перспективу нашей микросхемы, это не означало, что промышленность будет дожидаться, пока я доучусь в Гарварде и получу наконец свой диплом.
«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года
Первые конкуренты
Разумеется, мы были не единственной софтверной компанией. В первые два-три года после нашего старта таких насчитывались десятки. Одни пытались совершенствовать BASIC. А мы делали все, чтобы в нашей области нас никто не догнал. Другие конкурировали с нами в языках программирования, но они не использовали наш долгосрочный подход: выпуск одновременно нескольких программных продуктов, поиск и подготовку специалистов, способных сразу включаться в дело и здорово выполнять свою работу, глобальность мышления с точки зрения совместимости всех выпускаемых нами продуктов.