По возвращении домой Азим Премджи узнал, что семейный бизнес отец оставил ему. Отказавшись от честолюбивых планов (Азим хотел работать во Всемирном банке, представляя интересы развивающихся стран) он возглавил компанию>3.
Возобновление роста: в 1970-х годах Азим Премджи делает большой грамотный ход – меняет предложение потребительской стоимости и обновляет менеджмент
Премджи-сын заключил, что компания, пользовавшаяся большим уважением за добросовестность, не слишком хорошо управляется. Отец его был увлечен не столько самим бизнесом, сколько проведением определенной коммерческой политики. Акции Wipro хорошо торговались, и инвесторы предлагали Азиму продать компанию тому, кто даст больше. Однако Азим верил, что сможет самостоятельно привести Wipro к успеху, и решил модернизировать бизнес>4, применив на практике ряд принципов, с которыми познакомился в США. Например, отделению растительных масел он предложил фасовать продукт в небольшие фирменные емкости и поставлять товар непосредственно розничным торговцам (минуя дорогостоящих посредников). Этот метод существенно отличался от традиционной бизнес-модели, при которой покупатели приносили свою тару и наполняли ее из бочек в местных лавках.
Чтобы обеспечить компании рост, Премджи сделал ставку на профессиональных менеджеров, которых пригласил из лучших университетов Индии. Для семейной компании это был невиданный шаг: обычно управлением занимались родственники. Премджи не имел бизнес-образования – он был инженером. В первый же год работы в Wipro он попросил профессора Бомбейской высшей школы менеджмента порекомендовать ему книги по бизнесу и тщательно изучил их. Полученные знания Азим использовал для преобразования компании на основе передовой деловой стратегии и практики.
Премджи лично подбирал топ-менеджеров, при найме и продвижении руководствовался принципом меритократии, использовал прозрачные критерии при оценке эффективности. Он поддерживал отцовскую репутацию: обращался с работниками благожелательно и справедливо. Для Индии начала 1970-х годов подобные методы были революционными, и Премджи часто спрашивали, почему он не следует общепринятой практике, то есть не извлекает прибыль любыми средствами, в том числе с помощью разных лазеек, от которых тот неизменно отказывался – ему претило прибегать к взяткам и подношениям. В компании, прежние руководители которой доверяли исключительно традиции и собственной интуиции, он внедрил четкую систему критериев и процессов. Как пишет Хэмм, «он превратил то, что раньше было ремеслом, в технологически отработанный бизнес-процесс, который со временем стал одной из ключевых компетенций компании»