Большинство сотрудников согласны с оценкой по компетенциям, но, по словам Денисенко, далеко не все понимают, что рост зарплаты обусловлен именно сочетанием всех факторов. Причем попытки объяснить это могут привести к демотивации специалиста. «Мы же не можем сказать ему, что с точки зрения рынка труда он имеет право претендовать на более высокую зарплату, но ему не хватает компетенций, – подводит итог Маргарита Денисенко. – Представляете, что будет, если мы скажем это напрямую? Или заявим, что он просто недостаточно хорошо работает? Даже если качество работы сотрудника далеко от идеала, вряд ли он отнесется к этому с пониманием». Конечно, в компании разъясняют механизм повышения зарплаты, но все равно люди остаются недовольны. «Многим сотрудникам гораздо интереснее слушать только о том, почему именно им не повышают зарплату, а не как повышают зарплату вообще», – отмечает Маргарита Денисенко.
Хотя никаких забастовок в банке не было, а смелости поговорить со своими руководителями о повышении набрались лишь единицы, в «Дельтакредите» не считают проблему несерьезной. Демотивированные сотрудники не стремятся к росту, тем самым они понижают свою оценку, не получают повышения зарплаты и начинают смотреть на сторону. «Это скрытая угроза, – говорит Маргарита Денисенко. – В любой момент недовольство может перейти в открытую фазу, и тогда некоторые специалисты просто уйдут». Открытый бунт ликвидировать несложно: пригласить сотрудника, выяснить, в чем дело. Но как быть с тихим недовольством?
Банк попытался решить проблему тремя способами. Во-первых, Маргарита Денисенко ввела правило не обсуждать зарплату с коллегами, чтобы не усугублять недовольство от дифференцированной системы оплаты труда. Она разослала письмо, где подробно описала вред таких разговоров. «Человек, который узнал, что его зарплата ниже, чем у соседа, перестает эффективно работать и думает только о деньгах, – утверждает Маргарита Денисенко. – Он идет к руководителю, отрывает его от работы. Потом он вовлекает в решение проблемы меня, и в конце концов мы вынуждены тратить время и деньги на то, чтобы повышать мотивацию этого человека».
Во-вторых, в компании решили регулярно проводить встречи HR-департамента с сотрудниками, на которых подробно объясняется, как и почему увеличивается вознаграждение. Наконец, в «Дельтакредите» с помощью тренингов руководители овладели навыками обратной связи с сотрудниками: умением сообщать подчиненному о его удачах и просчетах в работе, чтобы у него не возникло ощущения, будто причина повышения зарплаты коллег – личное расположение руководителя. Хвалить рекомендуют публично, по горячим следам, за конкретное дело, при этом проявлять интерес (расспросить, как достигнут результат) и избегать ложки дегтя. А также искать новые способы поощрения и передавать похвалу от других людей. Критиковать сотрудников менеджеры «Дельтакредита» должны также по горячим следам, но без свидетелей. При этом рекомендуется говорить с подчиненным только о фактах и действиях, объяснять серьезность его ошибок и обязательно находить решение.