К сожалению, нашим отечественным предприятиям, как правило, невыгодно строить такие баррикады для соперников, так как это требует слишком больших денежных вложений. Скажем, чтобы переоборудовать цементный завод с «мокрой» системы производства на «сухую», нужно затратить от 30 до 50 млн долларов. Из этого становится понятно, почему строительством таких баррикад в основном занимаются не российские производители, а крупные западные компании. Самый удачный в этом плане пример – рынок бытовой химии, в частности производство стиральных порошков. На этом рынке есть два доминирующих титана: немецкая и американская компании. Им принадлежит 70 % данного рынка. Они выстроили баррикаду для конкурентов на основе башенной технологии производства гранулированных стиральных порошков, которая требует немалых миллионных инвестиций.
Российские компании, например, производят продукцию по менее фондоемкой, но более старой технологии сухого смешивания. Результатом такого устаревшего производства стало то, что две самые крупные российские компании решили свернуть производство стиральных порошков, так как оно стало нерентабельным. Правда, еще одна крупная российская компания, производящая бытовую химию, сохраняет 25 % доли рынка. Это происходит потому, что эта компания занимается крупномасштабным производством дешевых стиральных порошков.
Резюмируя все сказанное об экономических баррикадах, мы можем сказать, что этот способ «строительства» приемлем только для небедных компаний, так как в такой игре побеждает тот, кто может вложить наибольшее количество денег, не важно, в расширение производства или в модернизацию и улучшение технологий.
Если вам не пришлись по вкусу экономические баррикады, то предлагаем вашему вниманию баррикады административные. Построение одного из видов административных баррикад состоит в блокировке доступа конкурента к каналам сбыта продукции. Этот способ стопроцентно «смешивает карты» противника, а саму баррикаду достаточно трудно вычислить, а еще труднее найти того, кто эту баррикаду выстроил.
Один российский моторостроительный завод пошел именно этим путем в строительстве баррикад. Около 2 лет предприимчивый завод весьма умело контролировал работу своих дилеров, не давая им продавать продукцию своих конкурентов. 1 января 2006 г. этот моторостроительный завод подписал со своими дилерами дополнительный договор, в котором было весьма интересное условие. Оно было следующим: те дилерские компании, которые будут заниматься сбытом продукции конкурентов, полностью лишаются скидок на продукцию данного завода (а это, кстати, около 3 % от всего объема продаж). Реакция дилеров была именно такой, какую ожидал моторостроительный завод. Большинство дилеров просто прекратили закупку запчастей у конкурентных компаний. По окончании 2006 г. стало ясно, что объемы сбыта у альтернативных поставщиков запчастей (главных конкурентов того завода, о котором мы с вами говорим), которые прежде росли на 40–60 % в год, сильно просели. Компании, оставшиеся без дилеров, не сразу поняли, в чем причина отказа сбытчиков от их продукции. На разбирательство ушло около 1,5 лет. Еще полгода ушло на процесс рассмотрения дела в ФАС, куда обратились пострадавшие, когда поняли причины случившегося. По решению ФАС предприимчивый моторостроительный завод должен был пересмотреть условия скидок для дилеров. В итоге заводу все-таки пришлось разрешить своим дилерам торговать продукцией конкурентов при условии, что они не будут выставлять ее на фирменных стендах завода.