Как создать команду единомышленников - страница 16

Третий уровень– корпоративное доверие, когда сотрудник не доверяет каждому из коллег в отдельности, но верит в ценности организации, в компанию как таковую.

Поскольку бизнес-показатели во многом определяются психологическим климатом внутри компании, то просто необходимо стремиться к построению атмосферы доверия внутри организации, несмотря на сложность этого процесса. И здесь, в первую очередь, нужно начать с себя.

Постарайтесь воспитать три основные качества топ-менеджера, которые помогут вам в построении доверительных отношений в компании:

1. Постоянство и последовательность в принятии и проведении в жизнь решений.

2. Открытость к общению.

3. Умение разрешать конфликтные ситуации.

Кроме перечисленных качеств руководитель должен обладать пониманием того, что доверие в компании необходимо постоянно защищать от «врагов» – как видимых, так и незаметных на первый взгляд. Чтобы знать этих «врагов» «в лицо» нужно помнить причины, которые могут привести к разрушению доверия.

Вот самые распространенные из них:

1.Несоблюдение договоренностей.

На основе достигнутых договоренностей реализуется или не реализуется множество различных действий. Сотрудники фирмы должны быть уверены в «твердости» слова, сказанного топ-менеджером, особенно если оно зафиксировано на бумаге. Если же вы, в зависимости от настроения или изменения конъюнктуры позволяете себе пренебрегать любыми договоренностями, устными или письменными, то это создает совсем иную атмосферу в коллективе. Если руководитель почему-либо нарушает договоренности, это незамедлительно становится известно всей организации. Постепенно все остальные сотрудники тоже перестают ощущать свою ответственность за соблюдение договоренностей.

Например, Вы, как руководитель увольняете сотрудника и уверяете его коллег в том, что это единичный эпизод, вынужденная мера, продиктованная определенными обстоятельствами. А спустя некоторое время подписывается приказ об увольнении еще троих. Или еще одна ситуация: Вы обсуждаете с коллегой конфиденциальный вопрос и уверены в то, что информация не «переступит порог» вашей комнаты, но вдруг через месяц понимаете – результаты вашего обсуждения в виде слухов бродят по всей компании. К сожалению, в России только начинает формироваться понимание того, что договоренности, достигнутые даже внутри команды, накладывают на их участников определенные ограничения.