Во-первых, в сфере руководства такого менеджера утверждается принцип «я начальник, ты дурак», а это отталкивает талантливых людей. Во-вторых, подобное поведение распространяется по организации – раз высшее руководство допускает такой стиль, значит, он приемлем. В-третьих, возникает напряженность в отношениях с коллегами, что сказывается на процессах командообразования и т. д. В целом же стиль «хамоватого зазнайки» является сильнейшим разрушителем атмосферы доверия и сотрудничества.
4.Непоследовательность действий.
Непоследовательность действий также является серьезным фактором, который препятствует достижению атмосферы доверия в организации. Особенно опасна непоследовательность именно топ-менеджеров компании. Если руководитель объявляет о некоем решении, которое подразумевает активное участие сотрудников в определенных действиях, то это решение должно быть воплощено. Если действия не состоятся, то последующие идеи руководителя встретят более настороженное отношение: а вдруг опять передумает?
Таким образом, сфера рациональных решений находится между необходимостью проявлять гибкость и приспосабливать свои действия к реальным обстоятельствам и потребностью быть последовательно настойчивым в реализации принятых решений.
Второй главный принцип команды – выработка понимания общих целей. Главное – определить, с какой целью все работают. Если вы обнаружили, что большинство ваших сотрудников не достаточно четко представляют себе «во имя чего» все делается или представления об этом очень сильно различаются, то можно совершенно точно утверждать, что вместо команды вы руководите просто группой лиц, занятых некоей совместной деятельностью. Даже если вы организовали загородный совместный уик-энд, чтобы сотрудники «получше узнали друг друга», «чтобы сплотились», то это еще не команда, а дружеская компания, что само по себе, конечно, тоже хорошо. Команда не образуется в результате совместных посиделок у костра, хотя общее эмоционально-положительное прошлое команде очень полезно.
Для настоящей команды характерно общее видение ситуации. Необходима определенная исходная единая основа, хотя это не означает «одинаковое видение». Различия должны быть обязательно – они способствуют свежему взгляду и расширяют кругозор. Например, вы не согласны с чьим-то мнением. Но вы узнали это мнение и в свою очередь высказали свое. Если после обсуждения вопроса вам удалось найти компромисс, сформировать «общее видение», опираясь на опыт и логику одного и знания и интуицию другого, то это означает наличие положительной динамики в процессе командообразования в вашей компании. Судите сами, что полезнее для команды убедить всех в своей правоте или продвинуться вперед в понимании сути вещей? Если в «команде» наблюдается «борьба амбиций», значит, пока не все осознали внешнюю цель, и сплачивать людей нужно именно вокруг этой цели, а не вокруг них самих.