В те годы компания развивалась вполне успешно и не задумывалась о строгой экономии, пока все новости для нее были хорошими. Р. Ларсена настораживало беспечное отношение сотрудников к компании. Хотя ничего удивительного в таком отношении не было, ведь из дня в день служащие компании читали газеты, в которых было немало благоприятных статей о «Джонсон энд Джонсон», о том, как замечательно у нее идут дела и о том, что компания входит в число десяти компаний, вызывающих среди потребителей наибольшее восхищение. Пресса очень хорошо и часто писала о компании, причем нельзя отрицать, что в большинстве случаев благоприятные отзывы о «Джонсон энд Джонсон» были заслужены, но иногда – нет. Все это и создавало в коллективе ощущение благополучия, которое Р. Ларсен назвал нездоровым, прекрасно понимая, к каким пагубным последствия может привести подобная расслабленность. Он отдавал себе отчет в том, как трудно ему будет заставить людей измениться, особенно если они считают, что все и так великолепно. В конце концов, Р. Ларсен и руководство компании принялись за решение этой проблемы. В «Джонсон энд Джонсон» стали периодически проводиться конференции, посвященные анализу конкретных вопросов и ситуаций, которые могли быть полезны для дальнейшего ведения дел компании. Самая первая конференция назвалась «Определение стандарта конкурентоспособности». На ней обсуждались всевозможные глупости и ошибки, совершенные ранее, и в том числе о том, что расходы компании стали непомерно высоки. Действительно, торговые и общие административные расходы «Джонсон энд Джонсон» на тот момент составляли около сорока процентов, важно отметить, что эта же статья расходов у других компаний, конкурирующих с «Джонсон энд Джонсон» занимала не более тридцати процентов бюджета компании. Это только один пример, но подобное положение дел наблюдалось во всех сферах финансовой политики компании. Тщательный анализ показал, что в компании дела обстоят совсем не так хорошо, как казалось ее персоналу. Однако тот факт, что, наконец, реальное положение вещей было выявлено, имел положительный результат – руководство и сотрудники компании всерьез задумались над вариантами ликвидации недостатков в работе компании. Разбор конкретного случая стал для компании очень хорошим уроком. Он как бы открыл ей глаза на то, что больше нельзя верить в собственное благополучие и многое надо менять. Конечно, некоторые служащие и кое-кто из руководителей высшего ранга «Джонсон энд Джонсон» считали, что вина за все просчеты полностью лежит на руководстве компании. Ларсен не спешил опровергать подобные обвинения, считая, что отчасти эти обвинения были справедливыми, потому что руководство слишком долго терпело все это. Но тогда Р. Ларсен в свою очередь спросил у служащих и руководителей, что они думают о сложившейся ситуации. Он считал важным заставить всех без исключения принимать участие в определении будущего компании. Р. Ларсен понимал, что указы мало действуют на людей, их можно издавать без конца, внешне служащие будут выполнять ваши требования, но толку от такого исполнения будет очень мало, если все делается без желания, без души.