Один из часто используемых вариантов снижения агентских затрат – полиативность передачи полномочий. Профессиональным наемным менеджерам передаются отдельные функции (бухгалтерский учет и отчетность, финансовый контроль и оперативное движение денег, логистика, маркетинг), а общее руководство, включая аналитику и разработку стратегии, остается за собственником. Для согласования интересов и методов управления (по сути, для интеграции бизнес-процессов) в компании создается коллективный управляющий орган. В результате единоначальное управление в лице генерального директора сменяется коллегиальным правлением. Как правило, собственник-предприниматель оставляет за собой позицию председателя правления, а основатели сохраняют ведущие позиции в правлении в соответствии с интересами и накопленными знаниями. Часто на этом этапе возникает необходимость делегирования функций разработки стратегии еще одному коллегиальному органу – совету директоров как высшему органу управления. Такой пример демонстрирует быстро растущая российская компания ЗАО «Лаборатория Касперского» (ЛК),[6] принадлежащая менеджменту компании (шести сотрудникам). До 2007 г. в компании, возглавляемой Н. Касперской, совет директоров выполнял формальные функции наблюдения. С 2007 г. новые задачи встали перед девятью директорами, включая председателя Н. Касперскую, – определять генеральную стратегию развития компании и решать ключевые кадровые вопросы. Основатель компании и держатель контрольного пакета Е. Касперский стал генеральным директором и взял на себя функции оперативного управления.
Типичная проблема роста на этапе успешного развития компании – «дилемма инсайдерского контроля». Речь идет о существенном привлечении собственного капитала, а значит об изменении структуры собственности. Поддержание роста на рыночном (отраслевом) уровне, чтобы не потерять занятую с боями долю на рынке, требует значительных финансовых вливаний. Темпа устойчивого роста (с сохранением финансового рычага и операционной политики в управлении затратами, запасами, дебиторской задолженности и т. п.) становится недостаточно для удержания занятых рыночных позиций. У собственника-предпринимателя возникает дилемма: либо развиваться за счет собственного капитала, но это означает потерю 100 %-ного контроля, либо в существенных размерах привлекать заемный капитал, что также ограничивает многие действия собственника и требует гораздо большей открытости и подотчетности, чем государственные органы, либо отказаться от роста, полностью сохранив контроль над организацией со стороны первоначальных собственников (например, семьи). Отказ от роста часто сопровождается переходом к стратегии узкой специализации с фиксированным, слабо растущим рынком спроса.