1. Должны быть центром прибыльности, которые отвечают за реализацию конкретных программ или за ведение отдельных видов бизнеса. Перед ними должны быть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых продуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановые показатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых эта деятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны придерживаться для обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков развития организации.
2. Должен быть разработан механизм управления, согласовывающий деятельность центров прибыльности, обеспечивающий контроль за соответствием текущей ситуации намеченным плановым показателям, и обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала, который был бы в состоянии решить поставленные перед организацией и его подразделениями задачи.
4. Планом СЕБ должны быть четко определены источники средств, за счет которых организация собирается реализовывать программы своего развития.
5. Планом СЕБ должны быть предусмотрены стратегии поведения организации в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах, включая разработку сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.
Выделение стратегических единиц бизнеса строится на основе сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия [28, с. 22].
В качестве критериев сегментации чаще всего используют:
– географические критерии (мировой рынок, национальный рынок, локальный рынок);
– демографические факторы (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);
– поведенческие факторы (образ жизни, увлечения и т. д.).
Наличие стратегических бизнес-единиц, действующих в рамках филиалов или дивизионов крупных корпораций, наряду с получаемым эффектом часто приводит к проблемам в управлении. Наиболее слабой стороной организаций с филиальной структурой является их недостаточная гибкость, причиной которой является громоздкая многоступенчатая организационная структура. С такими проблемам столкнулись корпорации General Electric, Du Pont, General Motors. Аналогичные проблемы существуют и в российских крупных корпорациях (ЛУКОЙЛ, РУСАЛ, АВТОВАЗ и др.)