Не стоит вести своих коллег к некому несбыточному будущему. Лучше к конкретным целям, достижимым в ближайшей перспективе, месяц, квартал. И при этом регулярно демонстрировать, насколько общий труд приблизил всех вас к этой цели. Даже если в планах не заложено финансирования новых проектов, это не повод для печали. Отнеситесь к этому как к шансу оптимизировать имеющееся. Например, изменить процесс увольнения сотрудника, создать проверку чек-листов, проверить, что работает инструкция, или провести учения по восстановлению упавшей почтовой базы.
Порядок в подразделении всегда начинается с порядка в нас самих. Наши принципиальные взгляды на рабочие вопросы будут брать за основу и дублировать и наши подчиненные. И направлять на эффективное достижение целей, поставленных топ-менеджментом, необходимо нам. Сокрытие целей, фальшь и ложь приведут к моральному разложению подчиненных, падению инициативности и уровня ответственности. Если ты искренне веришь, что все, что ты делаешь, правильно, то можно этой верой заразить других. Правда, надо иметь в виду, что разжечь костер не сложно, самая большая трудность – поддерживать его. Это надо делать не сегодня, сейчас и один раз. А постоянно, день за днем.
Гоже ли руководителю выступать при постановке задач дорогостоящим, но банальным МТА[3]? Просто переслать поступившее к нему письмо, ни добавив в него от себя ни байта? «А что сделать-то надо»? Из письма не ясно. Просит человек дать доступ – ему дать или отказать? Купить ему ноутбук, который просит, или же просто купить ноутбук, согласно корпоративным стандартам. Особенно глупо выглядит задача, в которой включены длительный обмен сообщениями и приписка руководителя. «Разберись, читай снизу вверх». И идут к такому руководителю горе-специалисты, и дергают. А получив несколько раз невнятные ответы, «забивают» на уточняющие вопросы и выполняют задачу, как сами поняли. И не всегда угадывают.
В моей книге почти нет цитат из других книг, но, иллюстрируя данный пример, хочется показать, откуда в моем сердце засел подход при передаче на исполнение задач пропускать ее через себя, как через мясорубку, и транслировать как свое желание, структурированное и четкое.
«Если командир отделения получил приказ от взводного и просто передает его своим подчиненным, значит, тем самым он ставит себя на один с ними уровень: мы люди подневольные, мне приказали, а я вам передаю… Это легкий путь. Совсем не командирский путь. Стремление будущих сержантов устраниться от ответственности при передаче приказов надлежало вышибить. И мы вышибали. Работа командиров учебных взводов, рот, батальонов, полков и самого командира учебной дивизии заключалась в том, чтобы будущего сержанта сделать злым, чтобы он брал на себя всю полноту власти и линию вышестоящих гнул бы как свою собственную: это я, падлы, приказал! Я так хочу! Вас, колбасники ожиревшие, до блевотины загоняю, но МОЙ приказ выполните!