Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - страница 8
Как мы управляем своими продуктами?
8. Ведём ли мы системную исследовательскую деятельность, разработку новых продуктов?
9. Используем ли мы модель 7P19 для комплексного анализа характеристик нашего продукта?
10. Управляем ли мы продуктами портфельно, т.е. собирая их в категории, анализируя стратегию в каждой категориальной группе и пр.?
11. Анализируем ли мы маржинальность и оборачиваемость каждого продукта/категории в портфеле, понимая, какой продукт – «локомотив» продаж, какой – экономичный аналог популярного продукта (down-sell20), какой – создаёт разнообразие для комфортного выбора, а какой… не нужен ни для чего?
12. Осознаём ли мы динамическую природу принципа Парето? Ведь 80% продуктов, дающих 20% продаж, нужно выделять не для того, чтобы, объяснив принципом Парето, смириться с невысокими цифрами, а чтобы постоянно искать всё более и более эффективную ассортиментную матрицу!
13. Как мы отслеживаем внутренний «каннибализм», т.е. ситуацию, когда один наш продукт увеличивает свои продажи за счёт снижения продаж другого нашего продукта?
14. Как мы работаем с поставщиком: управляем ли мы консолидацией заказов? Хорошо зная ассортимент своего поставщика (или подобрав нового поставщика с широким ассортиментом), можно перевести на одну компанию максимальное количество закупок, получив скидку за объём.
15. Насколько глубоко простроены наши отношения с поставщиками с точки зрения обмена информацией, организации обучения, влияния на отраслевые стандарты и ко-маркетинга?
Рис. 4. «Штукус»
«Штукус» как продукт представляет собой довольно странного кентавра: продукт экономкачества по экономцене дополнен wow-сервисом и сложным интернет-порталом. «Штукус» усиленно рекламируют в местах продаж (что логично), и у PR-отдела «ИксИгрек» есть инструкция продвигать компанию в luxury-сегменте (что странно).
Примерно 20% полки занимает самый быстро оборачиваемый вид «Штукуса», однако никто не может объяснить, почему бы не увеличить эту долю.
У «ИксИгрек» есть большой и дорогостоящий R&D-проект, связанный с использованием виртуальной реальности, однако есть определённые сомнения в том, начнёт ли он приносить деньги в среднесрочной перспективе. Не вполне понятно, для каких клиентов предназначен проект «Виртуальный Штукус» – реальные клиенты «ИксИгрек» очень мало пользуются Интернетом. Есть более платёжеспособная/искушённая аудитория – её бы мог привлечь «Виртуальный Штукус». Но не отпугнёт ли её «народный» имидж бренда «Штукус» в принципе?