».
Один основной производственный рабочий что-то полезное делает, а на одного этого рабочего 3 или 5 вспомогательных рабочих, инженеров, которые как-бы помогают ему это делать, следят за оборудованием, зданием и т. д. И зарплату всех этих вспомогательных людей включают в расчет себестоимости любой работы. Получается очень высокая цена неприемлемая для покупателей.
При такой структуре себестоимости мы не могли уложиться ни в какие мировые цены. То есть, это было совершенно нереально.
По идее, людей надо было бы сокращать, но были 3 минуса, которые мешали это сделать.
Первое. Если по законодательству работника сократить, его нужно предупредить за несколько месяцев, то есть сначала платить ему зарплату до того момента, когда он физически уйдет. А потом еще несколько месяцев платить содержание после увольнения. В общем, перед тем как расходы сократить их нужно сначала сильно увеличить.
Второе. У нас были большие долги по зарплате. Перед тем как сотрудника уволить по сокращению штатов, нужно сначала ему погасить долги, что пока невозможно. А без погашения долгов никто бы не ушел, даже если бы выгоняли.
И третье. Было огромное сопротивление со стороны начальников цехов, которых тоже можно было понять. С одной стороны, на их плечах лежит огромная ответственность за эксплуатацию этих зданий и им совершенно не хотелось эту ответственность целиком принимать на себя. Он выгонит сейчас слесаря, а потом что-нибудь обвалится, его же за это и посадят. Зачем оно ему надо? Кроме того, большая моральная ответственность: почему ему нужно решать, что вот этого надо уволить, а вот этого нет. То есть это огромный негатив. Само собой понятно, что начальники всячески сопротивлялись подобным сокращениям, и опять-таки мы находились в стратегическом тупике.
Дальше так терпеть было невозможно, а сокращение провести нельзя. Нужно было что-то придумать. И мы придумали. Суть решения в том, что на самом деле нам не нужно было физически сокращать людей. Нам нужно было сократить расходы. То есть, если бы часть людей просто взяли и ушли в отпуск без сохранения заработной платы, меня бы это вполне устроило.
Такое вот «виртуальное сокращение».
И вот что мы сделали. Мы определили, каким было соотношение зарплаты основных и вспомогательных рабочих в самые лучшие времена, когда завод работал на полную мощность и все было хорошо. Получилось, что-то около 30%. То есть фонд заработной платы вспомогательных рабочих (включая инженеров) составлял около 30% от фонда заработной платы основных производственных рабочих (тех, кто производит реальную продукцию, за которую заказчики платят деньги).