Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы - страница 3

Найти способ. Если организация всерьез решила освоить принципы управления полярностями, мы готовы в сотрудничестве с ней найти способ рассказать об этом как можно подробнее и научить применять этот подход. Мы поддерживаем любое некоммерческое использование модели управления полярностями за счет участия в финансировании Института управления полярностями.

Поддерживать разнообразие. Структура нашей организации, ее политика и процедуры основаны на твердом убеждении, что разнообразие естественно и полезно. Мы верим, что каждый человек или организация по-своему уникальны, хотя все в этом мире взаимосвязано.

Оказывать личную и финансовую поддержку тем, кто вносит свой вклад в достижение цели № 1.

Всем партнерам мы даем торжественные обещания.

• Стимулировать и поддерживать их инициативу, творческие порывы и стремление к развитию: «Дерзайте!»

• Давать возможность влиять на решения, которые касаются их напрямую, обеспечивая свободный доступ ко всей актуальной информации: «Берите ответственность!»

• Поддерживать ощущение сопричастности к деятельности Института управления полярностями: «Здесь вам рады!»

И на работе, и дома возникают очень сложные ситуации. С некоторыми трудностями реально справиться при наличии денег или времени, но иногда мы не можем найти выход, независимо от того, какие ресурсы у нас имеются.

Прекращайте решать нерешаемое и вместо этого учитесь управлять процессами, лежащими в основе таких проблем. Этому и посвящена моя книга.

Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, – не проблемы, от которых необходимо избавляться, а полярности, которыми нужно управлять. Для того чтобы улучшить положение дел в компании, мы пытаемся изменить способ мышления. Очень популярно переходить:

• от равнодушия и пренебрежения к ориентированности на клиента;

• от индивидуального к коллективному;

• от соперничества к сотрудничеству;

• от централизации к децентрализации;

• от пренебрежения качеством к ориентации на высокое качество;

• от жестких структур к гибким связям;

• от автократии к вовлечению сотрудников в управление компанией.

Часто эти «переходы» повышают эффективность организации и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем. Ведь мы называем проблемой нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь. Например, мы говорим: «Нам следует уйти