После первого отчета в конце дня по формату «кол-во показателей – выполнено или не выполнено» уволились две дамы – менеджеры из старой команды. Остальные втянулись, штат был обновлен. В итоге за первые 3 месяца работы по такой системе план по звонкам по базе, ориентированный но новый продукт, был полностью выполнен. Были проблемы с конверсией, но это уже совсем другая история.
Управляйте процессом – ставьте четкие и понятные цели.
Экономьте время свое и своих сотрудников!
Без контроля невозможно управлять продажами и добиваться результата.
Контроль обеспечивает достижение желаемых результатов.
Даже успешные, самомотивированные менеджеры без контроля могут снизить показатели или перестать соблюдать стандарты, правила, что в итоге негативно сказывается на продажах.
В системе продаж оптимально использовать регулярный и выборочный контроль.
ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕГУЛЯРНОГО КОНТРОЛЯ
– отчеты – отчетность по установленным стандартам;
– планерки – промежуточное подведение итогов, планирование;
– определение и контроль выполнения показателей.
ИНСТРУМЕНТЫ ВЫБОРОЧНОГО КОНТРОЛЯ
– избирательный прозвон клиентов руководителем самостоятельно или присутствие руководителя при обзвоне;
– совместные выезды на встречи к клиентам руководителя и сотрудника;
– уточняющие вопросы: по состоянию заказа, по текущему состоянию отношений с клиентом и любые другие, которые показывают, что руководитель владеет ситуацией, и одновременно помогают понять, как менеджер рассуждает, как владеет ситуацией;
– прослушивание звонков, использование технологии «тайный покупатель». Главная цель таких методов – оценить, насколько менеджеры соблюдают стандарты, скрипты, и выборочно проверить честность, добросовестность менеджеров.
Используйте все инструменты контроля. Подчиненные должны в срок и без напоминаний выполнять все показатели, формализованные процедуры, регламентированные методами регулярного контроля. Вместе с тем, сотрудники отдела продаж должны быть готовы и осознавать, что руководитель может задать любой уточняющий вопрос, вникнуть в задачу с той степенью глубины, с которой считает нужным.
В предыдущей главе был приведен кейс по специфике постановки целей в продажах, он также касался контроля.
Руководитель отдела, и тем более директор предприятия, физически не может следить за работой каждого сотрудника, ее качеством и интенсивностью.