Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии - страница 34
Итоги. У нас значительно изменился подход к управляемости фондом оплаты труда. Выбрав для себя систему премирования ±20, мы реально получаем финансовый результат от 6 до 13 % экономии на фонде оплаты труда, притом что до 10 % персонала у нас может получить +20 % к целевому уровню своей заработной платы.
>Илл. 6. Итоги
Получилось, что мы очень серьезно дифференцировали заработную плату сотрудников, но сделали это не административно, не по приказу: «Теперь эти будут получать больше, эти будут получать меньше», – а запустили определенного рода рулетку – если ты выполнил свои цели, сделал это лучше других, ты получишь больше за счет того, кто этой цели не достигает.
Раньше в некоторых отделах продаж, к счастью, не у нас, была такая система премирования, когда лучший торговец получает премию за счет двух худших. Все считали, что это очень несправедливо и негуманно по отношению к худшим, но теперь я думаю, что это не совсем неправильно. Если ты ввязался в игру и заявляешь о том, что хочешь выиграть, хочешь быть самым лучшим, выполнять все поставленные перед тобой планы – заявил, сделай.
У нас реальный, подкрепленный финансами мотив. Для тех, кто любит цифры, кто считает, во сколько ему обойдется внедрение программного продукта, я скажу так: когда я ставил цель запуска программы и перехода на реальную оплату труда по результатам, мне нужно было за три месяца вернуть те деньги, которые мы потратили на закупку программного продукта, консалтинг и год моей работы по адаптации, внедрению и обучению. Мы окупили их за два месяца. Здесь нетипичная, наверное, ситуация. Можно сделать мягче, более гладкий переход, но мы захотели и сделали так, и все руководство компании, весь топ-менеджмент нас поддержали.
…Когда я ставил цель запуска программы и перехода на реальную оплату труда по результатам, мне нужно было за три месяца вернуть те деньги, которые мы потратили. Мы окупили их за два месяца…
В I–II квартале с января по июнь мы выбирались из кризиса, который у нас возник в январе, когда, если вы помните, было очень холодно и никто ничего не хотел покупать. Январь мы закончили с огромными убытками, которых нам хватило бы по первичному анализу целиком до конца финансового года, чтобы только в ноль выйти. Нам удалось этот год закончить с прибылью, и даже со сверхприбылью. В том числе благодаря тому, что мы отразили на фонде оплаты труда результативность сотрудников. Это такое нехорошее, недемократическое решение: вроде всех обидели, но зато компания работает.