6. Ниже приведена статистика процента продаж для разных показателей по заходам (строка 16): видно, что чем больше количество заходов, тем ниже процент продаж.
Таблица 1. Составление плана на май 2006 года
1 Площадь магазина – 201
2 Количество заходов апрель 2005 – 26 380
3 Количество заходов май 2005- 25 441
4% роста заходов май 05/ апр 05 – -3,56%
5 Количество заходов апрель 2006 – 23 786
6% роста заходов май 06/ апр 06 – -3,56%
7 Прогноз по количеству заходов май 2006 – 22 939
8% продаж (план) – 8,0%
9 Прогноз кол-ва чеков за месяц (май 2006) – 1 835
10 Среднее кол-во изделий в чеке – 1,33
11 Прогноз по объему продаж, шт. (май 2006) – 2 441
12 Средняя текущая цена изделия, руб – 950
13 План продаж на месяц (май 2006), руб – 2 318 676
14 План реализации на 1 день, руб – 74 796
15 Округл. значение плана – 2 300 000
16 Условие:
посещения \ % продаж
21 000 – 25 000 \ 8
17 000 – 20 000 \ 9
12 000 – 16 000 \ 10
8 000 – 11 000 \ 11
до 8 000 \ 12
Таблица по целеполаганию
На наших семинарах по управлению магазином мы предлагаем руководителям заполнить самим и попросить коллег, также занимающих руководящие должности, заполнить таблицу по целеполаганию (табл. 2).
Таблица была разработана в ходе выполнения консалтингового проекта, чтобы:
а) оценить, насколько управленческий состав розничной компании способен планировать и правильно оценивать свою работу;
б) определить, соответствует ли их фактическая занятость задачам и обязанностям, предусмотренным должностной инструкцией.
Далее таблица успешно применялась не в одной компании для руководителей самых разных направлений.
Практика показывает, что сотрудники, по праву занимающие руководящую должность, заполняют таблицу быстро и правильно:
· есть логическая взаимосвязь между целями/задачами должности и функциональными обязанностями;
· отсутствуют непрофильные обязанности, которые нужно делегировать своим подчиненным или сотрудникам другого отдела;
· в обязательном порядке присутствуют задачи «планирование бизнес-показателей» и «планирование и оценка работы подчиненных»;
· результативность труда оценивается прежде всего по финансовым показателям, а не по принципу «ну, в целом стало лучше»;
· присутствует комплексная оценка работы и своего отдела/подразделения, и смежных подразделений; даются рекомендации, что нужно улучшить в компании, чтобы работа стала более эффективной.