И главным был не сам прогноз, а его реалистичность, его понимание командой и реализуемость.
Нам нужно было придумать не очередную «версию» прироста, которая подошла бы акционерам и всех устроила, а ту, основания для которой имелись в потенциале магазина и которую раньше мы не могли выявить, поскольку были ослеплены своим успехом.
Мы чувствовали, что у магазина есть запас мощности – потенциал, который мы просто не утруждались раньше анализировать.
Мы должны были четко оценить объем недополученного товарооборота и прибыли и проанализировать все зоны развития.
Для этого мы решили искать необходимые нам ресурсы в каждом направлении деятельности магазина.
Искать таким образом, чтобы выявить максимально возможные недоработки сегодня, которые мы примем за потенциал и превратим в успех завтра.
Затем сложить все направления и получить больший, чем обычно, прирост. Сколько мы могли бы таким образом «выжать», мы не знали, так как это делалось впервые, но этот эксперимент сразу же показался мне удачным, поскольку первоначальные 3% мы нашли почти моментально.
Таким образом, мы были уверены, что сможем отойти от логики роста, основанной на текущих тенденциях.
Главной задачей мы определили прирост товарооборота, так как этот рычаг позволил бы сплотить всю команду вокруг наступательной стратегии.
Таким образом, мы четко разделили наступательную стратегию – развитие товарооборота – и оборонительную – экономию.
Обе эти стратегии имеют один и тот же результат: увеличение прибыли.
«Лучшая защита – это нападение», – говорил Александр Суворов.
Чтобы найти рычаги прироста товарооборота, мы раздели его на составляющие.
Товарооборот = количество проданных единиц артикула × среднюю стоимость единицы
Товарооборот = количество покупателей × среднюю корзину
Корзина = среднее количество единиц артикула клиента × среднюю стоимость 1 единицы
Мы знали, что потоки клиентов и товаров нашего магазина заключают в себе огромный потенциал. Проблема: они не были как следует проанализированы и обработаны.
Перечень направлений выглядел так.
Количество проданных единиц:
– перебои в наличии товарного запаса;
– поддержка развития самых динамичных товарных подгрупп;
– пересмотр коммерческой политики (увеличить присутствие штучных и импульсных товаров в проходных местах).