Например, мы понимали, что дополнительные часы открытия магазина дадут нам почти моментальную отдачу. В то время как внедрение ночной выкладки (отсутствие палет с товаром в торговом зале) и его влияние на удовлетворенность покупателей (благодаря возможности спокойно передвигаться по аллеям) потребует множества действий и большого количества времени для получения результата.
В качестве иллюстрации, забегая вперед, хочу отметить, что ночная выкладка принесет колоссальный положительный эффект. Но потребовалось все продумать: прописать новые процедуры, создать новые должности, найти новых сотрудников, переубедить старых, начать получать желаемый результат, стабилизировать данный результат, дождаться, пока покупатели захотят покупать в новых условиях, пока поймут, что это долгосрочно, оценят и смогут покупать больше, потому что так – удобнее. Мы провели несколько волн опросов: покупатели смогли передать нам свои впечатления, которые мы сопоставили с динамикой товарооборота и поняли, что мы на правильном пути!
Колоссальная работа была проведена с сотрудниками магазина, от которых потребовалось изменить свое сознание и отношение к работе, научиться мыслить и работать по-новому.
Одним из самых сложных психологических моментов стала работа на результат, когда от работы по привычке нужно было перейти к работе с максимальным усилием на то, что должно принести максимальный результат.
В качестве примера хочу описать процесс заказа товара у поставщиков.
Ранее динамика прироста товарооборота была настолько стремительной, что никто не занимался вопросами оборачиваемости товарного запаса и вопросами контроля над рентабельностью товара на полках.
По сложившейся практике, менеджеры отделов заказывали, что хотели и сколько хотели. Почти все продавалось, а то, что не продавалось, где-то лежало, иногда потом продавалось со скидкой или просто потихоньку заполняло все свободные складские места в магазине. А то, что действительно было востребовано, продавалось «с колес», то есть иногда достаточно было оставить палету с товаром в аллее – и клиенты сами его распаковывали и уносили, мы даже на полку ставить не успевали.
Оборачиваемость товара к моменту появления «плана 660 млн» была на уровне 60-ти и более дней, в то время как оплата поставщикам составляла в среднем 45 дней.