1) действия/бездействие руководства;
2) бизнес-процессы реализации стратегии;
3) информационное обеспечение, поддерживающее стратегическое управление.
Может показаться, что, например, первая и третья группы причин возникновения стратегического разрыва решаются просто: заменить директора и внедрить соответствующее программное обеспечение. На практике же следует целенаправленно работать над устранением причин разрыва во всех трех плоскостях. С чего начать?
Я всегда предлагал своим клиентам «рецепт» первого шага, неплохо описанный теми же Нортоном и Капланом. А они, как известно, более 15 лет изучают деятельность компаний, добившихся серьезных успехов благодаря внедрению системы BSC. Этим компаниям удавалось сделать стратегию понятной для сотрудников и наладить механизм контроля за выполнением намеченного. Лучше других справлялись со стратегическим разрывом организации, в структуре которых было специальное подразделение, отслеживавшее все процессы, связанные со стратегией. Так называемые отделы управления стратегией (ОУС).
«Те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии для традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие BSC, уделяют серьезное внимание пропаганде корпоративной стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов; чтобы реализуемые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями. Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и необходим ОУС. И хотя новая структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления; органом, который налаживает процессы в масштабах всей компании» (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006).