Советую вам ознакомиться с данной статьей. Примечательно, что в ней есть практическая рекомендация по численному и функциональному составу отдела управления стратегией. Кроме того, опубликовано несколько кейсов – примеров удачного устранения стратегического разрыва с помощью ОУС (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006).
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ
На мой взгляд, стратегическое планирование позволяет компаниям двигаться, гибко реагируя на изменения внешней среды, и, в то же время, следовать выбранному основному маршруту, не отклоняясь в сторону и не теряя главную цель.
Можно ли сказать, что стратегическое планирование жизненно необходимо? С одной стороны, нет. Существует достаточно компаний, плывущих «по воле волн», по инерции времен «дикого бизнеса» или живущих за счет использования неконкурентных ресурсов (например, административных). Но насколько долго это будет продолжаться?
Во-первых, рынок становится все более зрелым. Во-вторых, с выходом на российский рынок крупных западных компаний, умеющих играть совсем по другим правилам, обостряется конкуренция. В-третьих, будущее вступление России в ВТО приведет к еще большей, нежели сейчас, «подвижности» ресурсов и капиталов и снятию «защищающих» внутренний рынок барьеров. А это значит, что скорость изменений внешней среды радикально вырастет. И фирмы, которые не смогут продемонстрировать четкого видения своего развития, будут вытеснены с рынка или поглощены более прагматичными и дальновидными игроками.
Степень важности стратегического планирования, конечно, зависит от размера бизнеса. Пожалуй, не стоит требовать четкой формализованной стратегии от владельца скромного магазинчика «у дома». Но даже ему нужна бизнес-идея: понимание, чего и каким образом он хочет достичь в принципе. И за счет чего сможет обойти конкурентов. Если мы поднимаемся на уровень выше (скажем, до небольшого производственного бизнеса), то здесь уже должна быть четкая бизнес-цель: компании необходимо понимать, какой она видит себя через три-пять лет. Бизнес-цель – далеко не полноценная бизнес-стратегия, но реальная точка опоры в нестабильном мире.
Далее идет «средний уровень» – компании, занимающие весомую долю на региональных рынках или строящие серьезные планы развития. Здесь мы вправе ожидать уже не просто видение, а бизнес-план, с помощью которого оцениваются варианты достижения долгосрочных целей. На этом уровне бизнесу надо проводить формализованную оценку своих сильных и слабых сторон, анализировать возможности и риски (SWOT-анализ), прогнозировать целевые рынки. Причем, если раньше я бы сказал, что в России не имеет смысла заглядывать дальше, чем на три года вперед, то сейчас считаю необходимым формулировать стратегию на пять-семь лет. Тогда годовые планы (и фактические результаты каждого года соответственно) логично встраиваются в реализацию общей стратегической цели.