Управленческий учет: постановка и применение - страница 24

«В случае портфеля проектов с большой неопределенностью можно предложить следующий подход к составлению бюджета портфеля проектов:

• Обновить бюджеты проектов, которые переходят через границу года.

• Разработать ориентировочные бюджеты для проектов, которые могут быть более или менее точно оценены.

• Сделать грубые оценки для проектов, про которые еще ничего неизвестно. Например, исходя из исторической информации о загрузке мощностей (специалистов) компании (скажем, на уровне 80 %) и выручке по проектам на единицу мощности (человеко-час). Включить их в бюджет как один или несколько проектов.

Таким образом, составленный бюджет будет меняться по мере уточнения информации о конкретных проектах, при их открытии и планировании.

В принципе, можно обойтись и без прогноза проектов, про которые ничего неизвестно. Не включать их в бюджет и все. Но тогда управление портфелем усложняется: придется иметь дело с дефицитным бюджетом, где, возможно, не полностью покрыты постоянные издержки (например, административные и коммерческие расходы)»[6].

Е. Плаксенков: «Планирование инвестиций никогда не будет идеально интегрировано с учетом, потому что оно живет в других временных и ресурсных процессах. Планирование, которое можно менять, исходя из намерений, никак не дружит с документооборотом на 100 процентов».

Консолидация финансовой информации приобретает вид отдельного проекта в крупных холдингах с несколькими дочерними компаниями, каждая из которых является отдельным юридическим лицом, самостоятельно предоставляющим бухгалтерскую отчетность.

Задача консолидирования отчетности в холдингах при отсутствии единого плана счетов выливается в многоуровневый процесс документооборота. Чтобы собрать всю информацию, необходимо свести ее к единому плану счетов, что влечет за собой дополнительную работу с отчетностью. Эти манипуляции ложатся бременем на тех, кто готовит отчетность, то есть на дочерние предприятия. А материнской компании придется осуществлять программные проверки, чтобы свести подтасовку фактов к минимуму. Исключить ее полностью невозможно, так как работа ведется не с первичными данными, а с уже подготовленной кем-то отчетностью.

Обычно консолидация информации в холдингах представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Например, дочерние предприятия самого нижнего уровня готовят отчетность и передают ее на следующий уровень. Здесь отчетность проверяют, отклоняют или утверждают. Известны случаи создания в крупных холдингах специальных отделов консолидации. В функциональные обязанности их сотрудников входит централизованная консолидация, проверка и утверждение данных, а также рассылка получаемой отчетности в подразделения, которым она необходима.