Винод Кумар (Vinod Kumar), генеральный директор индийской Tata Communications (Tatacom), не собирался создавать постоянную «большую тройку», но признал ее целесообразность, после того как поработал над конкретным проектом вместе с финансовым директором и CHRO в 2012 году. В то время расценки, по которым Tatacom могла предоставлять корпорациям коммуникации, вычислительную технику и совместно используемую инфраструктуру, резко падали. Кумар знал, что единственный способ компенсировать падение цен – предложить новые услуги с более высокой добавленной стоимостью, но эти услуги требовали компетенций, которых у компании еще не было. Tatacom пришлось бы нанять новых, более опытных сотрудников (что сопровождалось изрядными затратами) – и сделать это как можно быстрее.
Поскольку возникшая дилемма, казалось бы, сталкивала лбами финансы и HR, Кумар позвонил сначала директору по персоналу Аадешу Гойялу (Aadesh Goyal), а затем финансовому директору Санджаю Бавейя (Sanjay Baweja). По итогам нескольких интенсивных встреч трех руководителей возникла стратегия, целесообразная и с точки зрения финансов, и с точки зрения HR. Tatacom упразднила ряд избыточных должностей и перенаправила часть сокращенных сотрудников туда, где были нужны люди. Благодаря этому совокупный объем выплат работникам сократился на 7 %, и сэкономленные деньги пустили на зарплату новым сотрудникам, обладающим теми навыками в сфере продаж, маркетинга и технологий, которые требовались компании.
Обнадеженный этим тактическим успехом, Кумар поставил перед «большой тройкой» ряд долгосрочных целей, в том числе сокращение расходов и изменение культуры управления, чтобы обеспечивать непрерывное совершенствование. Кумар, Гойял и Бавейя пошли дальше, сформировав многопрофильную рабочую группу, в деятельности которой сотрудники могли бы участвовать неполный рабочий день. В общей сложности в рамках рабочей группы было задействовано 500 человек, и им удалось сократить затраты на сто с лишним миллионов долларов, зачастую с помощью программ, которые «большая тройка» не могла себе даже вообразить. То, что начиналось как экспериментальная встреча трех руководителей, изменило культуру управления всей компанией.
Успех «большой тройки» Tatacom – наглядный пример того, как может развиваться компания, когда CHRO поднимают до самого высокого уровня. За счет такого тесного сотрудничества с генеральным и финансовым директорами директор по персоналу Гойял развил навыки бизнес-аналитика и научился эффективнее связывать таланты и бизнес. На самом деле доверие Кумара к CHRO выросло так сильно, что недавно он поручил Гойялу возглавить дочернюю компанию, которая предлагает платежные решения для банков, – развивающуюся отрасль бизнеса. Надо ли говорить, что взаимодействие между генеральным директором, финансовым директором и директором по персоналу теперь стало принятой практикой в Tata Communications.