Переход к новым принципам управления качеством, широкий круг задач по разработке, внедрению, поддержанию и улучшению СМК вызвали необходимость создания в организациях – производителях продукции и услуг новых служб, служб качества. Как показано на рис. 2–2. под контролем служб качества находятся все стадии создания, производства и поставки продукции, а также ее дальнейшей эксплуатации.
Более того, после принятия версии стандарта ISO 9001:2015 [3, 4] организации обязаны определять область применения своей СМК и требования к предполагаемой для выпуска продукции при анализе своей среды, т. е. еще до начала ее проектирования.
2.1.3. Предпосылки применения процессного подхода
Принципиально важным шагом в развитии СМК стали нововведения, сделанные в 2000 году, когда были установлены восемь базовых принципов создания и функционирования СМК (в версии ISO 9000:2015 [5, 6] их число было сокращено до семи за счет объединения двух принципов в один).
Среди этих принципов особое значение имеет процессный подход, введение которого радикально меняет концепцию построения СМК.
Процессный подход призван вытеснить (или оттеснить на второй план) господствующую в большинстве организаций функционально-иерархическую систему управления. Это обусловлено тем, что эта система уже во многом не отвечает требованиям к деятельности организаций в рыночных условиях.
Недостатки функционально-иерархической системы управления
Для функционально-иерархической системы характерно наличие многих уровней управления: в небольших и средних организациях это 3–5 уровней, а в крупных – 10 и выше. Наличие многих управленческих уровней приводит к следующим недостаткам:
• образуется много стыков, являющихся главными источниками возникновения разного рода неувязок и несоответствий;
• трудно установить непосредственную связь между показателями деятельности отдельных подразделений и целевыми показателями деятельности всей организации;
• вся система управления оказывается негибкой, не приспособленной к быстроизменяющимся условиям рыночной среды.
Находящиеся на различных уровнях управления должностные лица и подчиненные им подразделения должны согласовывать и искать решения постоянно возникающих проблем. Это приводит к значительным потерям времени. По некоторым данным [7] в крупных компаниях до 90 % времени уходит на выработку управленческих решений и только 10 % на непосредственное создание ценности продукции или услуги.