Затем я стала работать аналитиком фондового рынка и в течение восьми лет подряд входила в рейтинг журнала Institutional Investor. Агентство Starmine в своем рейтинге признало меня одним из лучших финансовых аналитиков; я работала с такими активами, как América Móvil (NYSE: AMX), Televisa (NYSE: TV) и Telmex (NYSE: TMX), которые в то время составляли около 40 % рыночной капитализации на Мексиканской фондовой бирже.
Тем не менее к 2004 г. мне захотелось новых испытаний. Я поделилась с топ-менеджером компании, в которой работала, желанием попробовать себя в руководящей должности, надеясь заручиться его поддержкой. Однако он отнесся к моей идее скептически. Его позиция звучала примерно так: «Мы довольны тобой именно на том месте, которое ты занимаешь». Сейчас мне кажется, что я могла бы провести тот разговор лучше. Однако тогда я думала так: «Я готова попробовать что-то новое, и, если этого не произойдет здесь, я буду вынуждена уйти». Не прошло и года как я открыла собственный бизнес.
Уехав из Нью-Йорка, я вместе с преподавателем Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном основала венчурный фонд, который мы назвали Фондом подрывных инноваций (Disruptive Innovation Fund). Эта работа в итоге привела меня к осознанию, что теория подрывных инноваций Кристенсена применима не только к стартапам, но и к профессиональной жизни человека.
Говоря простыми словами, подрывные инновации демонстрируют, как бунтари из нижнего сегмента бросают вызов лидерам рынка и в конце концов их опережают. Вспомните положение компании Toyota в 1960-х гг.: ее автомобили уступали конкурентам, позиции на рынке были слабыми. General Motors мог раздавить компанию как таракана, но не сделал этого – лидеры рынка редко так поступают. В конце концов, речь шла о маленькой безобидной Corolla. Какую опасность она могла представлять для Cadillac, который был больше, быстрее, лучше и дороже? Однако дело в том, что, обретая опору, «подрывник» тоже начинает стремиться сделать свой продукт больше, быстрее и лучше. Так в Toyota появилась модель Camry, а затем и бренд Lexus, доля которого на американском рынке сейчас достигает 16 % (это вдвое больше, чем у Cadillac).
Кристенсен и другие исследователи нашли подобные примеры в сферах здравоохранения, производства стали и персональных компьютеров и в десятках других индустрий. Схема везде одинакова: фирма-бунтарь начинает производить товар крайне низкого качества и продавать его либо «непотребителям»