(например, людям, которые не могут позволить себе товар бренда-лидера), либо покупателям, пресыщенным дорогими ненужными примочками доминирующего на рынке продукта. Встав на рельсы, фирма-бунтарь начинает расти как на дрожжах и теперь тоже может добавлять примочки, повышать качество и, как в игре Pac-Man, пожирать рыночную долю конкурентов. К тому моменту, когда лидер решает, что пора приступить к контратаке, становится слишком поздно: бунтарь уже набрался сил и слишком прочно закрепился, чтобы его можно было потеснить.
Общепризнанный факт, что подрывные инновации делают возможным изобретение новых товаров и услуг, создают новые рынки и увеличивают доход и прибыль, зачастую существенно. Менее распространено, но столь же истинно утверждение, что личный прорыв на работе – перемещение сотрудников от одной кривой обучения к другой, от одного испытания к другому – способен создать плодородную почву для обучения, вовлеченности и даже появления инноваций.
Руководители лучше всего подходят для определения формы кривых обучения и вовремя помогают подчиненным понять, что настал момент прыжка на новую кривую.
При этом разъяснение целей работы, обучение и сопровождение новых сотрудников зачастую отходят на задний план в ежедневной суматохе неотложных дел, совещаний и ответов на электронные письма. Нередко встречаются начальники, которые жалуются, что их некому подменить в период отпуска. Но одновременно с этим они заявляют, что слишком заняты, чтобы обучать сотрудников, или отмахиваются от возможности проведения тренингов, считая их проявлением излишней заботы или занятием для нянек.
Большинство менеджеров, конечно, не стремятся сознательно к такой модели управления. Просто рассчитанное на долгосрочную перспективу обучение и развитие сотрудников теряется в хаосе ежедневных задач. Когда специалист в итоге увольняется, руководителю требуется найти замену. Но начальник настолько изможден, что нанимает человека, который уже сегодня знает, как выполнять свои обязанности, а не того, кто мог бы развиваться на этой должности в течение длительного времени.
Будучи руководителями, мы сталкиваемся с той же дилеммой, что и отраслевые лидеры: преуспеваем в максимизации производительности в ущерб личному и профессиональному росту. Это и приводит к тому, что огромное количество наших сотрудников скучают на работе или чувствуют, что застряли на одном месте без перспективы карьерного развития. В итоге наступает стагнация – как для сотрудников, так и для самой организации.