Создание стратегии HR-брендинга, по мнению автора, должно происходить в двух направлениях. Первое – должны вестись работы по совершенствованию или постройки внутренних HR-процессов, т. е. по созданию нового продукта, который мы представим затем на суд объективного рынка (рынка труда). Второе – должны осуществляться работы по созданию самого HR-бренда и его продвижению на рынок труда.
Рассмотрим данные процессы подробнее.
Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов:
1. Осознание проблемы.
2. Определение требований к продукту.
3. Анализ внутренних возможностей.
4. Анализ внешних возможностей.
5. Генерация идеи.
6. Отбор.
7. Развитие идеи.
8. Разработка концепции.
9. Тестирование.
10. Программа запуска.
11. Тест-маркет.
12. Коммерческий запуск[1].
Рассмотрим как выполняются данные этапы с позиции совершенствования нашего HR-продукта (совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя).
Этап первый – осознание проблемы. Само то, что Вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании необходимости формирования стратегии HR-брендинга. Да и вышеприведенные примеры если не убедили, то должны, по крайней мере, озадачить Вас. Итак, для того чтобы начать двигаться в направлении создания пока еще не совсем понятного HR-бренда, необходимо, в первую очередь, чтобы все руководящие лица – собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями – осознали важность того, что все действия в компании были согласованными и носили системный характер, без чего компания в ближайшем будущем может сильно пострадать. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала, однако в дальнейшем убыток значительно вырастет. И что важно: без неподдельного интереса руководителя это не удастся предотвратить.
Также необходимо обратить свое внимание к персоналу, изучить обстановку на рабочих местах. Для удобства анализа настроения (лояльности) сотрудников компании можно условно разбить весь персонал на категории, или сегменты. Это также необходимо и для того, чтобы наши с Вами дальнейшие мероприятия по повышению приверженности сотрудников организации были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на каждый конкретный сегмент со своими чаяниями и мотивами. На начальном этапе можно осуществить разбивку по трем сегментам: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости можно будет сделать более дробное разделение на группы, уже внутри данных категорий. Пока же остановимся на этом.