2. Предпродажа/продажа. Интересный подвид проектного менеджмента, когда бойкий руководитель проекта с хорошо сработавшейся командой создаёт новый бизнес. Он общается с новым для компании заказчиком, а его команда быстро облекает все хотелки заказчика в работающий код. Начало бизнеса выглядит как череда мелких проектов и прототипов, которые быстро вырастают в большие проекты.
Такой менеджер имеет продвинутые навыки оценки проектов и ведения переговоров. А, например, нанимать junior-ов и выращивать из них senior-ов он запросто может не уметь или не любить. В его работе это не нужно. Когда бизнес из стадии зарождения переходит в более стабильную фазу, такому менеджеру становится скучно, а сам он становится неэффективным. Он передаёт подготовленную площадку другому менеджеру, а сам идёт стартовать новый бизнес с новыми заказчиками.
3. Менеджер процессов. Умение определять процессы разработки важно для любого руководителя проектов, но есть проекты, где нужны прямо гении такого управления. В больших проектах, где работает сотня и больше людей, и где есть большой заказчик со своими заморочками, процессы могут стать очень сложными. Я не говорю про бюрократию, которая мешает работать. Я говорю про сложные бизнес-требования, когда конкретный функционал должен определяться разными группами людей.
Если написанный большой кусок кода внезапно оказался не соответствующим европейским требованиям GDPR по защите персональных данных, то это катастрофа. Если требования, которые бизнес создавал полгода, оказалось невозможно реализовать ни в каком виде, то это тоже катастрофа. Чем больше проект, тем выше вероятность таких катастроф, и тем важнее роль процессов.
Но и в небольшом проекте, где работают 5 человек, очень здорово, когда разработчики не мешают тестировать, а заказчик может видеть нужную ему отчётность напрямую, без менеджера.
4. People management4. В компаниях с проектной организацией менеджеры проектов отвечают за найм, развитие и увольнение сотрудников. Даже, если менеджеры за это не отвечают, то они могут быть ключевыми людьми в деле мотивации и карьерного развития членов своих команд.
Это очень интересная тема, по которой откровенно мало информации. Компании понимают, что важно уметь из разрозненных людей создавать мотивированную команду, которая останется с вами много лет. Но компании абсолютно не знают, как этого добиваться, и даже просто как оценивать успех менеджера в этой области. Поэтому в этой книге я посвящу довольно много глав этой, любимой мной теме.