▶ Важно поощрять сотрудников к самостоятельному формулированию как минимум половины своих OKR. Когда все цели спускаются сверху вниз, люди теряют мотивацию и вовлеченность.
▶ OKR не должны быть «высечены в мраморе». Даже после окончания официальных обсуждений сотрудники и команды должны иметь право корректировать цели и синхронизировать их между собой. То же касается и рыночной ситуации: если что-то меняется и цель теряет свою актуальность, можно модифицировать ключевые результаты или вовсе отказаться от дальнейшего движения в выбранном направлении.
▶ Не стоит бояться завышенных ожиданий. Приоритетные и важные для выживания бизнеса OKR должны быть выполнены на 100 %, а вот сверхплановые OKR могут казаться почти недостижимыми. Завышенные цели толкают организацию к покорению новых высот.
▶ OKR не должны быть привязаны к системе вознаграждения и поощрения сотрудников, иначе они будут вести себя слишком осторожно. А достижения требуют риска.
▶ Внедрение OKR требует времени. Может пройти несколько лет, прежде чем организация научится по-настоящему грамотно ставить цели и привязывать к ним разумные ключевые результаты.
Четыре «суперсилы» OKR:
1. Приоритизация и обязательства. OKR помогают отделить зерна от плевел и сосредоточиться на том, что действительно важно; повышают эффективность взаимодействия отделов; дают фундамент для принятия решений.