Закончилось тем, что ИТ сразу вернулись «на Родину» как «не поддающаяся централизации»! Обсуждать не будем, так как нас не ИТ и финансы интересуют, в фокусе нашего внимания HR функция.
HR еще до завершения проекта распался на 2 отдельно функционирующих ОЦО:
· «кадрово-зарплатно-оргструктурный»
· рекрутинговый
А операционку из обучения и развития вообще не взяли ни в одно из этих ОЦО. Сочли «уж очень специфичной» – оставили «жить» внутри T&D департамента. Обосновали естественно это все грамотными управленческими аргументами, заключающими что «это наиболее целесообразное с учетом ситуации решение».
Почему так произошло? Во-первых, вертикально иерархическая структура компании и система власти не смогла смириться с таким построением организации. Потому сразу же «отпали» ИТшники. Причем «отпали» с, мягко говоря, странным аргументом – «их нельзя централизовать потому что они специфичны и подчиняются другому замглавы правления, чем HR и Финансы».
Во-вторых, потому что с одной стороны руководитель ОЦО не понимал кухню рекрутинга и развития – он был выходец из кадрового учета. А с другой стороны и у руководителя будущего СоЕ (ЦЭ) практик работы с людьми был «некомфорт» – она комфортнее и увереннее чувствовала себя с операционкой и большой структурой, чем управлять всего парой-тройкой экспертов с высокоинтеллектуальными задачами.
И не могу не упомянуть, что все это происходило на фоне слабого проектного управления (фактически его отсутствия – но об управлении проектами преобразований поговорим в конце книги).