Каждый соискатель работы в Amazon проходит через серию интервью. Среди интервьюеров обязательно есть человек, функция которого так и называется «поднимающий планку» (bar raiser). У него есть право вето на любые решения. Даже если трое, пятеро, семеро коллег согласятся в том, что кандидату следует сделать предложение о найме, этот сотрудник имеет право отклонить кандидатуру. Право выполнять эту почетную роль получают те, чьи решения о найме в прошлом оказывались наиболее удачными. Соискатель не знает, кто из собеседников является «поднимающим планку».
12. Проблемы роста и эксперименты
В начале 1997 года основатель Amazon выступил перед студентами Гарвардской школы бизнеса, рассказав о бизнес-модели и перспективах компании. После часа обсуждения аудитория сошлась во мнении: как только крупные традиционные ритейлеры заинтересуются онлайн-сегментом, дни нового игрока будут сочтены. «Возможно, вы и правы, но, быть может, вы не дооцениваете, насколько тяжело будет устоявшимся бизнесам сосредоточить внимание на новом канале продаж», – ответил Джефф Безос.
Прозвучавшие в этом ответе скромность и осмотрительность совсем не соответствовали действиям компании в последующие годы, эпоху расцвета и краха «доткомов». Amazon привлек более $3.5 млрд инвестиций в течение трех лет и использовал деньги на развитие логистической сети, вход в новые рынки и многочисленные сделки слияний и поглощений. Это было время проб и ошибок – из пяти современнейших складов компании пришлось вскоре закрыть два, а из многочисленных приобретений реальную пользу принесли считанные единицы. К тому времени Безос строил воистину наполеновские планы, и плюс-минус миллиард долларов роли не играли. Не прошло и пяти лет после первой проданной книги, а компания уже вовсю работала над выходом на рынки музыки, фильмов, электроники и детских игрушек.