В качестве примера автор приводит компанию Toyota. Все ее работники берут на себя ответственность за повышение производительности и внедрение инноваций. Руководство принимает предложения от всех (доходило до полумиллиона предложений в год!) и в итоге внедряет 85–90 %. Результат – ощутимый рост компании.
В качестве антипримера автор приводит General Motors. Никто, кроме менеджеров, не мог вносить предложения по улучшению работы. Итог – утрата ощутимой части рынка и падение стоимости компании.
2.9. Измеряемые и проверяемые данные – залог успешности.
Если вы хотите уменьшить количество выкуренных сигарет, вам нужно точно знать, сколько вы курите сейчас, на сколько сигарет должно быть меньше и за какое время. Это же справедливо и для бизнеса. Без точного учета вы будете строить догадки – и неизбежно ошибаться. Должны быть четко сформулированы цель и параметры оценки поведения.
3. Будьте лидером, а не знаменитостью
3.1. Настоящий лидер – не селебрити. Он не обязан занимать формальный пост на вершине организации. Он не обязан быть менеджером. Более того, даже представление о том, что есть лидеры и последователи, устарело. Оптимальный вариант – когда каждый является лидером.