Но, как показывает практика, KPI в компаниях часто устанавливается только для коммерческой службы, а остальные подразделения счастливо (для себя, но не для предприятия) избегают этой участи. Вероятно, это происходит из-за того, что остальные подразделения воспринимаются как нечто инерционное, более стабильное, более постоянное, чем коммерческие отделы. Так ли это? Посмотрим, можно ли внедрить KPI в остальные подразделения. Если изложенное далее покажется убедительным, значит, мы сможем говорить о возможности создания «Справочника KPI», боле-менее приближенном к потребностям всех предприятий. Хотя начнем по традиции с отдела продаж.
Менеджер по продажам
Перед менеджером по продажам, как уже частично было сказано в «Ловле голубого марлина», стоят вполне конкретные и исчисляемые задачи.
Первая – наполнение персональной базы данных (в рамках CRM компании) о новых потенциальных клиентах. KPI в данном случае – рост клиентов – исчисляется либо в % к предыдущему периоду, либо устанавливается в виде конкретного числового значения. Этот показатель является первоочередным, и устанавливается для каждого нового менеджера. Поэтому присвоим ему обозначение ОП 1.
Затем перед менеджером ставится задача пробудить в потенциальных клиентах реальный интерес, который может быть выражен в их желании получить коммерческое предложение на конкретный товар или услугу. Развитие таких плодотворных отношений с клиентами может быть выражено следующим показателем – количеством коммерческих предложений опять же в % к количеству потенциальных клиентов, либо в конкретном числовом значении. Присвоим этому KPI обозначение ОП 2.
Но не каждое коммерческое предложение заканчивается контрактом. Для того, чтобы превратить предложение в действующий контракт, нужно приложить достаточно много усилий, для оценки эффективности которых введем третий показатель – количество активированных контрактов ОП 3, который также может быть установлен в одной из упомянутых форм, однако здесь уже удобнее пользоваться числовым значением, так как процентное отношение позволяет утонуть в деталях, решая: считать % от новых или от всех когда либо выданных менеджером КП. Это не тот вопрос, на который следует тратить время – просто говорим менеджеру: в следующем месяце с тебя плюс пять новых заказов.