Но предприятию важно не столько наличие контрактов, сколько поступление денег по ним. Чем крупнее контракт, тем больше поводов устроить праздник. Поэтому было бы разумно направить усилия менеджера в сторону крупных операций, а не размениваться, как говорят полиграфисты, «на визитки». Для такого случая устанавливаем показатель ОП 4 – рост общей суммы закрытых2 за отчетный период контрактов, для которого опять же удобнее простое числовое выражение: пусть над столом у менеджера будет висеть табличка с надписью «+ 1 000 000», и пусть он в конце недели зачеркивает нули после единицы.
На этом этапе менеджер уже может считаться опытным, а если его объем продаж близок или выше среднего значения по отделу, то даже успешным. Значит, с ним можно разговаривать о более сложных вещах, например, расчетной маржинальности контрактов. Компанию ведь интересует не только оборот, но и финансовый результат. На конечную прибыль менеджер не имеет возможности влиять, но вот на некий промежуточный финансовый результат контракта, условную грязную маржу – может. На нее влияет скидка, которую дает менеджер в рамках своих полномочий или выпрашивает у руководителя, точность подготовки технического задания, позволяющего избежать ошибок или задержек в производстве, выбор предпочтительной целевой аудитории и другие аспекты деятельности менеджера. Этот показатель, который мы обозначим ОП 5, удобнее устанавливать в форме % значения и вычислять как среднее по учитываемым контрактам.
Перечислим KPI для менеджера по продажам:
ОП 1 – увеличение клиентской базы
ОП 2 – увеличение количества коммерческих предложений
ОП 3 – количество активированных контрактов (эффективность деятельности)
ОП 4 – рост общей суммы закрытых контрактов
ОП 5 – рост расчетной маржинальности контрактов
Формула для расчета заработной платы в этом случае может выглядеть следующим образом:
ЗП = БО + БО х (К1хД1 + К2хД2 + К3хД3 + К4хД4 + К5хД5) х Кбо
Где БО – базовый оклад,
Кбо – процент премии от базового оклада.
К1… К5 – коэффициенты KPI, определяющие важность показателя в иерархии применительно к данному рабочему месту. Эти коэффициенты в сумме должны быть быть от 0 до 1 и устанавливаться в зависимости от того, как руководитель представляет рынок и возможности конкретных сотрудников отдела достичь необходимого для компании результата. Например, для новых сотрудников К1 может быть равен 1, а все остальные не играть никакой роли и приравнены к 0. Показатель ОП1 целесообразно вводить по окончании испытательного срока менеджера. Но если ему была передана уже существующая клиентская база, то в зависимости от ее состояния и коммерческой ценности можно использовать и остальные показатели. А для успешного менеджера к 0 может быть приравнен К1, поскольку у такого менеджера может не быть времени на работу по привлечению новых клиентов, и все свои усилия ему целесообразно направлять на уже существующих клиентов.