Лично у меня к такой организации бизнеса было всегда много вопросов, так как многие западные модели, подходы и, тем более «кальки» вообще не пригодны к использованию в нашей стране без серьёзных переработок и переосмысления. А простой перевод с иностранного на русский материалов для профессионалов здравоохранения вообще выглядит странно и неэффективно: в эпоху digital таким компаниям скоро не нужны будут ни местные маркетологи, ни локальные «полевые силы» – всё может доставляться прямо из штаб-квартиры
Про функционал менеджеров в таких компаниях могу сказать одно – чаще всего, речь идёт о простых супервайзерах, отслеживающие правильное исполнение медицинскими представителями директив, спущенных сверху и переведённых на национальный язык.
Начнём с функционала FLM – «менеджера первой линии». Приведу пример функционала именно менеджера, а не супервайзера, у которого только работа исключительно с медицинскими представителями по контролю и развитию навыков. Итак, в задачи такого FLM входит:
– Руководство, организация и координация работы медицинских представителей на территории ответственности. Территория может быть разной – от части крупного города, например Москвы (округ или несколько округов) до города, нескольких небольших городов или целого региона
– Обеспечение выполнения поставленных планов продаж (о корректном использовании KPIs мы поговорим далее)
– Организация и развитие дистрибьюции в регионах: работа с филиалами национальных и региональных дистрибьюторов
– Оценка потенциала вверенной территории
– Знание и посещение аптечных, лечебных, дистрибьюторских учреждений на вверенной территории и работающего в данных организациях персонала
– Организация и проведение двойных визитов с медицинскими представителями, развитие подчинённых
– Организация и проведение конференций, круглых столов, семинаров, для сотрудников дистрибьюторских, аптечных и лечебно-профилактических учреждений
– Работа с лидерами мнения
– Своевременное предоставление отчётности
Этот перечень может быть расширен в зависимости от культуры компании и задач «полевых» сотрудников. Например, на менеджера могут быть возложены функции работы с маркетологами аптечных сетей (региональных, локальных и т. д.), работа с департаментами здравоохранения и лицами, принимающими решение в ЛПУ (при ведении госпитального бизнеса). Главное в приведённом мною примере – наличие большого числа задач, требующих присутствия и развития необходимых компетенций у менеджера. Описанная выше мультизадачность действительно формирует из менеджера «первой линии» профессионального сотрудника, которого легко развить в менеджера «второй линии». В моей практике так, чаще всего, и происходило.