Как правило, микроменеджмент формируется следующими ошибками руководителя в выборе подходов к управлению: сотрудника не привлекают к разработке решений или не знакомят с логикой уже принятого решения, делегируют в необоснованно инструктивной или директивной форме, блокируют возможность обсуждения задания и внесения предложений и включают избыточный по частоте или глубине контроль. Еще бывает, что руководитель практикует постоянное вмешательство в область полномочий, ранее делегированных сотруднику. Однако стоит заметить: если руководитель видит, что сотрудник неправильно использует делегированные ему полномочия, то, конечно, вмешиваться нужно – вопрос лишь в том, в какой форме это делать.
Пример. Директор департамента делегировал руководителю отдела самостоятельное распределение общей суммы премиального фонда, выделенного на отдел. По прошествии времени он попросил рассказать, сколько и кому было выплачено, после чего выразил свое несогласие и в директивной форме, используя неаргументированные характеристики сотрудников отдела, рассказал, как нужно было распределить средства.
А как было бы правильнее поступить? Во-первых, при делегировании полномочий можно было предложить руководителю отдела подготовить проект распределения премиального фонда, включив в него описание критериев оценки деятельности сотрудников отдела и, с опорой на них, дать предложения по конкретным персонам и цифрам. В таком случае, возможно, ошибки были бы выявлены уже на этой стадии, и после совместного обсуждения и корректировки самой модели оценки руководитель отдела скорректировал бы цифры самостоятельно.
А если директор департамента переоценил квалификацию руководителя отдела и уже задним числом, на основании представленных цифр, убедился в этом? Правильно было бы начать с обсуждения логики подходов руководителя отдела, в совместном конструктивном диалоге согласовать недостатки использованного подхода, обосновать свои предложения по изменению самой модели и в итоге прийти к общему мнению. Директивно же одергивать подчиненного по результатам выполненных действий, не обсудив логику выбора действий, неправильно. В таком случае руководитель отдела, которому, образно говоря, «дали по рукам», вынужден принять указание, не понимая своей неправоты и ничему не научившись. Возможно, в перспективе он будет пытаться согласовывать с директором направления буквально «тональность каждого чиха». Могут возникнуть и другие вредные последствия – к примеру, обида и тлеющий конфликт.