Как видите, мы в первую очередь рассматриваем ошибки при использовании компетенций «Планирование», «Делегирование» и «Контроль», но их можно и усугубить, выбрав, к примеру, неоправданно жесткую интонацию.
Сделаю оговорку: я не считаю, что любого сотрудника всегда нужно привлекать к разработке решений, но если он по своим ТТХ способен помочь в поиске оптимального решения или если совместное обсуждение может быть полезно ему при выполнении работы, то лучше это сделать. Более того, я считаю, что в кризисной ситуации описанные выше подходы приносят больше пользы, чем вреда. Но в обычной ситуации лучше не «бинтовать» сотрудников «слишком туго». Таким образом, микроменеджменту тождественен не всякий контроль, а только контроль неоправданно детализированный или слишком частый.
Чем может быть вызвана склонность руководителя к микроменеджменту? Причины могут быть различными. В основе такой склонности может лежать стремление «показывать власть» и быть всегда правым или же гиперответственность, когда руководитель склонен реализовывать свой комплекс превосходства через необъективную оценку ТТХ сотрудника и применение микроменеджмента якобы во благо, «как бы чего не вышло».
Руководителю, заметившему отклонения в работе сотрудника, увеличение детализации делегирования и усиление контроля могут показаться вполне естественным шагом. И – добро пожаловать в микроменеджмент. Более правильный, но и более длинный путь – выяснение причин отклонений, развитие квалификации сотрудника, увеличение его полномочий и предоставление информации о логике выбора параметров ожидаемых от него результатов работы.
Микроменеджмент может быть вынужденной мерой, если от руководителя требуется обеспечить результат, используя сотрудников с ограниченными возможностями и без потенциала к развитию. Тут уже приходится, образно говоря, «тащить их на себе». Микроменеджмент может быть полезным и в кризисной ситуации, если что-то нужно сделать и быстро, и правильно. В этой ситуации полноценное использование возможностей сотрудника не является приоритетным, но я рекомендую объяснить причину изменения стиля управления, чтобы сотрудники не принимали это на свой счет. Если же в кризисной ситуации нужно, наоборот, выполнять одновременно очень много задач, что тоже случается, то, наоборот, лучше предоставить сотрудникам свободу действий, согласовав результаты, которые им нужно получить.