Глава 1. Аудит направления подбора
Настоящие профессионалы в сфере HR способны изложить свое мнение по любым вопросам бизнеса, а не только по тем, которыми занимается непосредственно кадровая служба.
Неизвестный
У меня в команде работала Ольга. Хороший человек. Приветливая, улыбчивая, быстрая, четкая. Она всегда знала ответы на все вопросы и… всегда была очень занята. Имелась у нее одна проблема. Показатели работы очень слабые. И вроде бы складно поясняла причины, а редкие успехи (которые все же были) отмечала при каждом разговоре о недостигнутых целях. Настал день, когда она ушла. Сама. По факту, нужно было с ней заканчивать взаимодействие раньше. Делать выводы и ставить задачи безальтернативно, нужно расставаться.
Все понимается с опытом. Это был лучший пример для меня на начальном этапе, чтобы больше не сталкиваться с подобным. Больше такие «Ольги» у меня не задерживались. Темп с первого дня. Результат строится на конкретных цифрах. Начать движение к большим целям следует с диагностики текущих показателей:
• Какими результатами вы обладаете на сегодняшний день?
• Почему не достигаете целей, которые наметили?
Возможно, проблема в менеджерах, или ваше предложение неинтересно рынку, или предложения о работе отправляете не тем, кому это надо?
Помните, как у Толстого: каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Так вот, в построении отдела наоборот, у руководителей «несчастья» совпадают. Каждую причину можно перевести в задачу и за 30—60 дней усердной работы построить заново эффективную работу в отделе подбора. Эта книга поможет придать действиям рекрутеров максимальную эффективность.
Начинаем считать и анализировать.
Есть 3 признака системы, когда нужно проводить аудит:
1 признак – «Саботаж менеджеров по подбору»
Проявляется в разных формах: от неисполнения рабочих задач до систематических нарушений дисциплины. Сотрудники ленятся, затягивают сроки, не умеют вести переговоры, не реагируют на негативные отзывы. Причина подобной расхлябанности в отсутствии контроля команды, ежедневной отчетности и недостатке участия руководителя в работе. Да и по себе скажу: я помню времена, когда работал в компании Ростелеком. Был я там, к слову, не Руководителем, а в роли заместителя начальника отдела по подбору персонала, внутренним хедхантером (охотником за ценными кандидатами). И помню, как затаенное нежелание делать что-либо новое и сложное появилось у меня спустя год работы. И произошло это именно тогда, когда руководитель перестал ставить сложные задачи, а точнее, почти перестал их ставить вовсе, так как и курс компании превратился в «дойную корову», в определённый период времени.