В итоге отдел продаж разделили на две группы. В первую вошли самые опытнее продавцы, которые были нацелены на отраслевых клиентов: страховые компании, банки, иностранные представительства. Вторая группа сотрудников была разделена по территориальному принципу и координировала свои действия с первой, чтобы не пересекаться в работе. Также была приведена в порядок база клиентов, чтобы избежать повторных визитов и конфликтов.
КЕЙС 2. ЭВОЛЮЦИЯ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
В качестве примера рассмотрим эволюцию одного из отделов продаж. С чего начали, какие задачи на каждом этапе решали, с какими проблемами столкнулись и какие шаги предприняли, чтобы эти проблемы решить.
Этап 1. «Стихийные продажи»
Менеджеры работают с клиентами по принципу «кто клиента нашел, тот его и танцует».
Менеджеры работают по полному циклу обслуживанию клиента: они и занимаются поиском клиентов, и делают первую продажу, и выписывают документы, и следят за погрузкой-разгрузкой, и решают проблемы – в общем делают всё, чтобы клиент был доволен.
В начале эта модель себя оправдывает – у менеджеров есть инициатива, рынок достаточно большой и клиентов всем хватает. но через какое-то время успешного роста начинаются проблемы.
Ограничения роста.
Когда клиентов набирается достаточное количество, то через какой-то момент менеджеры переходят в состояние «заевшихся котов». Они уменьшают количество своих сбытовых усилий, общаются с клиентами по их инициативе, и считают, что раз они нашли этих клиентов – то это их клиенты. А не клиенты компании. Менеджеры становятся неуправляемыми, а продажи перестают расти.
Низкая продуктивность.
Оказывается что работа по полному циклу очень непроизводительна. Менеджеры часто переключаются между различными видами деятельности, и тратят много времени впустую… Делает пару звонков – принимает входящие – выписывает документы – бегает на склад и т. д. Вроде бы весь в суете – а мало что сделал. Это не очень выгодно и для компании – когда высококвалифицированный менеджер тратит время на выписывание документов или решение проблем с отгрузкой, в то время как он мог бы продавать.
Неуправляемость отдела.
Менеджеры считают, что клиенты принадлежат им, а не компании, и поэтому могут делать не то, что нужно компании, а то что сами считают важным и правильным. И у компании мало ресурсов, чтобы на них повлиять. Ведь в случае сильного нажима на менеджеров они могут уйти и увести клиентов за собой.