• процесс имеет высокую важность в среднем по отрасли (у большинства организаций)
• процесс проверяется надзорными органами или требуется при сертификации
• для процесса очень критичны сроки (время) выполнения
2. Ранжирование процессов по приоритету
Формируется «Матрица ранжирования процессов» (пример в следующей главе), с помощью которой необходимо сортировать и сгруппировать все процессы по двум группам приоритета на оптимизацию: высокий, низкий. Не имеет практического значения расходование времени и ресурсов на оптимизацию процессов с низким уровнем приоритета, т. е. у которых низкая важность и низкая проблемность. Также важно вспомнить правило «20 % правильно приложенных усилий дают 80 % результата».
3. Выбор приоритетного процесса (следующего) для оптимизации
Из группы процессов с высоким уровнем приоритета поочерёдно выбираются необходимые процессы, для которых далее выполняются все следующие задачи данного алгоритма.
4. Анализ возможности изменения процесса и барьеров
Выполняется на основе большого количества факторов по специальному чек-листу, фрагмент которого приведён в следующей главе. Если чек-лист покажет высокий уровень барьеров (т. е. низкую возможность изменения процесса), тогда оптимизация процесса отменяется (или откладывается) и идёт возврат на задачу № 3.
5. Создание процессной рабочей группы
Рекомендуемый состав рабочей группы (или процессной команды) показан в начале главы. Издаётся приказ о создании рабочей группы. Примеры всех форм документов и нормативных документов, которые необходимы для управления процессами (описание, оптимизация, контроль) содержатся в источнике [1].
6. Выявление и оценка проблемных показателей в процессе
Заполняется чек-лист для расчёта уровня зрелости процесса до начала его оптимизации. На основе библиотеки типовых показателей KPI выбираются именно такие, которые являются проблемными у выбранного процесса. При наличии возможности необходимо собрать текущие значения показателей до начала оптимизации процесса, чтобы после оптимизации математически (в цифрах) доказать, что процесс улучшился.
Часто руководители ставят бизнес-аналитикам задачи по оптимизации разных процессов, но без детальной формализации. Поэтому необходимо в первую очередь точно локализовать проблемы у процесса, чем не удовлетворены руководители, а также клиенты (внешние или внутренние).