Там, где она не работает, основная причина такова: не назначили человека, который этим будет постоянно заниматься, отвечать за эту работу. А ведь дело серьёзное, немалая нагрузка – такое нельзя делать «факультативно», по настроению, по остаточному принципу.
И вот как это выглядит глазами работников.
Людям сказали: «Подавайте идеи!» – а сами не наладили сбор и внедрение. Работники пишут свои идеи, подают, а их не собирают или не рассматривают («нет времени», естественно) – и не внедряют. Увидев такое отношение, люди быстро приходят к выводу, что нет смысла стараться. Просто больше ничего не предлагают. Это частая история на многих предприятиях.
Чтобы система сбора и внедрения идей для быстрых побед заработала, нужно её сначала организовать, а потом вести – ответственно и честно.
Когда вы людей к чему-то призываете, ваш призыв одновременно является обещанием. Мол, ребята, давайте вы будете делать вот это, а я буду делать вон то. И если люди видят, что вы свою часть «сделки» не выполняете, они перестают выполнять свою.
Но когда люди видят, что руководитель не бросает слов на ветер и исполняет обещанное, они начинают как бы подстраиваться – становятся не просто работниками, а командой. Вашей командой. И тогда вам открываются новые возможности. Чего я вам и желаю!
Сфокусированные улучшения и Кайдзен-мероприятия
Итак, с источником самых быстрых побед ясно – собирать и внедрять рацпредложения. Рацухи хороши тем, что их можно быстро внедрить, а это потому, что сразу ясно, что конкретно сделать.
В более сложных ситуациях требуются специальные, более сложные методы – проектные. Самые сложные требуют применения методик DMAIC, о чём чуть позже. А для достаточно сложных, но не самых-самых сложных есть методы «Сфокусированные улучшения» и «Кайдзен-мероприятия». Немножко раскроем их сейчас.
Начну с примера: проект, где были применены элементы обеих методик.
Была история, когда я работал на производстве бытовой химии. Линия производства стиральных порошков. Проблема: постоянно загрязняются клеящие ролики, из-за этого плохо заклеивалась пачка. У пачек открывались клапаны, пачки падали, из них на конвейер высыпался стиральный порошок, линия загрязнялась. Оператор каждый раз останавливал линию, пылесосом убирал этот порошок, затем запускал линию заново.