В итоге придумали решение.
Там, где ротор, они поставили что-то вроде козырька, который не даёт жвачке выпасть, направляет в нужное место на конвейере. А там, где выгрузка, поставили два бортика. То есть в оборудовании ничего не меняли, добавили новые элементы, причём простые.
После внедрений скопили данные за месяц и пересчитали на год: потери от санитарного брака в этом месте линии снизились в пять раз – экономия более 4 млн руб. в годовом исчислении. Ну и вдобавок не нужно тратиться на утилизацию брака, да и оператора и клининг не нужно обременять лишней работой. Молодцы!
Для самых сложных проблем: DMAIC
А теперь про DMAIC. Эксперты обычно так и пишут, заглавными на латинице, а говорят «дмаик». Аббревиатура от «define, measure, analyze, improve, control» («определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль»), означающих этапы проектной работы.
DMAIC – это особый подход в методологии Шесть Сигм. Применяется к ситуациям, когда проблема очень сложная, а понимания, как её решать, нет вообще.
Сущностное отличие DMAIC легко понять, сравнив с Кайдзен и сфокусированными улучшениями.
О них мы говорили на предыдущих четырёх страницах. Там было нужно разобраться с чем-то, где понятна проблематика и известно направление улучшений. Ну или как минимум имеется хорошая гипотеза о проблеме и пространстве возможных решений.
А бывают ситуации, когда нужно разбираться с чем-то, что идёт не так, но совершенно неясно не то, что делать, а вообще в чём проблема. Можно перебрать десять факторов, влияющих на возникновение проблемы, да так и не найти ключевой – такие ситуации бывают, да. Это, как правило, сложные и большие проблемы. Для таких нам с вами и нужен DMAIC.
Пример из жизни.
Вот есть кондитерская фабрика. Среди прочего выпускает вкусные жевательные конфеты. Конфеты великолепно продаются, без остатка – то есть если дать рынку больше, он съест больше, а мы получим больше денег.
А дать больше можно: это очевидно вытекает из того факта, что проектная мощность линии в полтора раза больше, чем мы выпускаем сейчас.
Следовательно, проблема в том, что выпуск значительно меньше того, что мы можем и хотим дать. Загвоздка в том, что непонятно, почему мы недовыпускаем – а ведь без этого понимания не поймёшь, что же изменить в процессе, чтобы максимизировать выпуск.