1.7 Показывать путь к будущему
Слова сотрудника: – «Я хочу быть руководителем» и реальный путь к этому – это, как правило, оторванные друг от друга вещи. Речь идет о том, что сказать и ждать, когда станешь руководителем – это одно, а сказать и пройти весть путь от стажера до руководителя – это совсем другое. Очевидно, что в первом случае ничего не случится, а во втором обязательно станешь руководителем, конечно же при соблюдении определенных условий, рекомендаций, правил по работе. То есть только мечтать мало, необходимо делать. Руководитель, обязан в ежедневном режиме обозначать перечень задач, которые сотрудники должны решать для продвижения по карьерной лестнице, их личные действия и отношение к общему делу, результаты которых они должны достичь, чтобы добиться тех целей, к которым Вы с ними идете. К сожалению, часто сотрудники пытаются работать по принципу: – «Может быть» или «По закону вероятности, авось выстрелит». А всё, потому что руководитель сотрудникам не всегда, а возможно и никогда не показывают путь, как прийти к новому качественному уровню. Не умеет или не понимает, как это делать, скорей всего потому, что стал руководителями по принципу, названному чуть выше или элементарно лень это делать. Команда становится эффективной, в том случае, если она работает по принципу – «Перспектива светлого будущего». У этой команды есть ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы…ЧТО?». «ЧТО» – это светлое будущее, новые масштабы, новые цели, новый качественный уровень, обусловленный карьерным ростом каждого члена команды. Именно в таких случаях сотрудники готовы делать что-то большее, чем от них требуется, готовы терпеть тяготы и лишения, готовы жертвовать своей энергией и дополнительным временем. Потому, что есть за что терпеть и жертвовать. Всё ради светлого будущего. Всё ради ответа на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО»! Сотрудникам картинка светлого будущего крайне необходима, чтобы совершать подвиги. Но если у команды ответа на этот вопрос нет, то сотрудники будут постоянно крутить головой по сторонам, искать себе другую «более подходящую и перспективную» работу, и навряд ли будут отдавать себя бизнесу на 100%. Очень часто руководитель сетует на то, что он ограничен всякого рода условностями и не может делать большего из-за отсутствия полномочий. Если у этого руководителя такие же унылые сотрудники, тогда эта команда никогда не добьется никаких сверхрезультатов хотя бы потому, что их руководитель не утруждает себя поисками решений. Если команда «просто выполняет спущенные сверху задачи», то она не живет, а существует. Такой коллектив становится серым и начинает деградировать, а сотрудникам жизненно необходимо развитие. Бывает такое, что руководитель выводит свое подразделение на довольно высокий уровень и… останавливаются. Его устраивает результат, показатель, доход и он даже задачу ставит «удержаться». Остаться при своих. Это неправильно, потому что у команды пропадает энергия созидания, а в руководителе тот самый задор, который до этой странной задачи «удержаться» тащил команду вперед. Даже весь внешний вид и облик таких руководителя, говорит о том, что он хочет просто удержаться. Состояние «ноль» в живой системе отсутствует в принципе. Любой организм (а команда – это тоже живой организм), либо развивается, либо стагнирует. Идёт вперед, либо деградирует. Живет, либо умирает. Ответственность за образ нового светлого будущего всегда лежит на руководителе. Нужно «бодрить» сотрудников, определять задачи, тащить за собой команду и заражать их завтрашним будущим. Каждый человек хочет работать в команде, которая покоряет новые неизведанные вершины. В каждом из нас есть лихой дух первооткрывателя и завоевателя, и сотруднику хочется быть причастными к достижению созданных планов развития. Воспитать сотрудника – значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Методика этой важнейшей работы заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся.