Вы, наверное, хотите спросить, что в итоге случилось с нашим программным комплексом? Мы вполне благополучно внедрили его к удовольствию практически всех стейкхолдеров. А получилось все просто, почти само собой. Меня назначили руководителем бэк-офиса, и новая должность практически вынудила меня постоянно взаимодействовать с пользователями программы. Плотное общение помогло понять, с какими трудностями они сталкиваются и чего ожидают от нового программного комплекса. Понемногу мне удалось сгладить все острые углы просто за счет эффективной коммуникации.
Выводы:
1. Общение со стейкхолдерами – необходимая составляющая успеха проекта. Начинать его надо еще до вступительной аналитической фазы. Чем раньше и активнее вы приступите к коммуникации, тем больше времени и сил сэкономите в ходе реализации проекта.
2. Люди склонны сопротивляться новому. Постарайтесь понять, чего они опасаются – так вам будет проще развеять их опасения или опереться на тех, кому они чужды.
3. Чтобы привлечь стейкхолдеров на свою сторону, используйте техники продаж. В конце концов, вы же фактически продаете коллективу свой проект. Ваша задача – сделать так, чтобы «клиент» решил «купить» его у вас.
Круги по воде:
как планировать и внедрять изменения
Автор Станислав Кречетов
Возглавив управление крупным и значимым проектом, вы ощутите себя демиургом. Ведь вы даете людям инструменты, которые помогают совершать позитивные сдвиги в компании, а значит – вы меняете мир к лучшему. Это ощущение значимости выполняемой работы и вашего позитивного влияния на мир – одна из самых приятных сторон деятельности управляющего проектом. Но не стоит увлекаться.
⠀
Изнутри
Быть сфокусированным на проекте и внедряемых изменениях вполне естественно. Сложнее бывает обратить внимание на то, что происходит рядом. А между тем, важнейшее свойство любого по-настоящему значимого проекта – его глубокая интеграция в деятельность организации, влияние на смежные и параллельные процессы.
Внедряемый проект не автономен – он изменяет в деятельности организации очень многое. Своевременно предвидеть эти перемены, управлять ими и синхронизировать с реализацией основного проекта – одна из важнейших задач в сфере проектного управления.
Пожалуй, чаще других с проблемой осознания и внедрения параллельных изменений сталкиваются компании, внедряющие в бизнес-практику разнообразные IT-системы. Для большинства представителей российского среднего и крупного бизнеса цифровизация давно стала неотъемлемой частью деятельности. Процесс этот идет, как правило, постепенно: сначала компания начинает использовать специализированное бухгалтерское и налоговое ПО, а затем, по мере роста, переходит к более сложным и многозадачным программным комплексам.