Let's come together: Эффективная коммуникация внутри команды - страница 4

Игроки B+ вполне способны стать А-игроками. Они мотивированно вовлечены и лояльны, готовы учиться и развиваться внутри коллектива. Базовые коммуникационные инструменты, которые руководитель может применять в их отношении, – это оценка результатов, обратная связь, наставничество, обучение, велком-тренинг… И постепенно молодой, энергичный, вовлеченный сотрудник превратится в A-игрока.

Игнорирование поведения игроков B– может грозить дестабилизацией команды, поскольку мнение опытных, но нелояльных работников вполне может стать авторитетным для окружения, а скрытый саботаж антилидеров рискует перетечь в открытый конфликт и протест коллектива. Именно поэтому руководителю важно контролировать ситуацию и налаживать общение с игроками B–, выясняя их позицию, возражения, аргументы, демонстрируя, что с их мнением считаются, их уважают и они нужны команде. Конструктивное сотрудничество даст синергетический эффект для всех. Задача руководителя – вывести игроков B– на орбиту А.

Самая сложная задача – поднять игроков из группы С. К сожалению, вернуть горящие глаза достаточно сложно, когда человек негативно относится к инициативам компании и ее продуктам, когда это B–. Если руководитель все же видит потенциал работника и считает, что его можно вернуть в команду, то проблему нужно проговорить с ним лично, постараться выяснить причины низких результатов и отсутствия должной вовлеченности, обсудить возможные выходы из ситуации. И если огонек внутри человека все еще тлеет, то потребуется искра, чтобы вновь его разжечь. Стратегия руководителя будет заключаться в том, чтобы сначала поднять С-игрока до уровня B+, а потом вести его на вершину А. Можно организовать обучение или тренинг, где человек научится позитивно относиться к сложным ситуациям, можно сделать ставку на наставничество со стороны А-игрока, который попробует расшевелить энтузиазм коллеги, заразив его своей энергией… Но если время идет, а принятые меры не помогают обнаружить скрытые резервы, то с C-игроком нужно прощаться. Особенно безнадежны ситуации, когда игрок опустился на С с уровня B–. Возвращать его в прежнюю парадигму результативного недовольства будет малоэффективно. Здесь руководитель должен быть достаточно жестким, чтобы объяснить, что лояльность будет ключевым условием продолжения работы в команде.