Let's come together: Эффективная коммуникация внутри команды - страница 6

С игроками категории B–, коими являются финансовый директор и директор по производству, необходимо индивидуально обсудить причины потери мотивации и низкую вовлеченность. Кроме того, следует начать активный поиск сильных замов на их место. Критические замечания, которые рождаются у этого типа игроков, следует обсуждать, выяснять причины их недовольства, искать возможности конструктивного диалога, предлагать альтернативные решения.

С категорией C-игроков, директором по маркетингу и директором по продажам, было решено проводить индивидуальные беседы, обсуждать в конце каждой недели достигнутые результаты, четко определять цели и сроки их достижения. Кроме того, генеральный директор предложил им пройти обучение по профильной программе за счет компании. Для этих директоров был установлен срок полгода для исправления ситуации и достижения всех плановых результатов. При этом хозяин бизнеса обозначил, что готов уволить своих товарищей, если ситуация не изменится, но гарантировал поддержку, если увидит желание работать на благо компании.

Через год директора по маркетингу пришлось уволить, поскольку меняться он не захотел. А вот директор по продажам перезагрузился и начал работать.

Попробуйте применить концепцию Херренколя, чтобы начать создавать свою звездную команду.

Используя таблицу:

● перечислите своих сотрудников, кросс-функциональных партнеров, подрядчиков (только тех, с которыми работаете);

● определите каждому игроку в списке свою группу по модели Херренколя: A, B+, B– или C, взвешивая их результативность и лояльность;

● опишите, что необходимо сделать, чтобы поднять уровень сотрудника до группы А, а затем удерживать его в этом состоянии;

● определите сроки, когда необходимо начать коммуницировать с сотрудником (не откладывайте в долгий ящик).

Работая в команде, люди решают общие задачи, выполняя какую-то часть большой работы. Внутри процессов компании практически каждый работник выполняет две роли: внутреннего потребителя (заказчика, клиента) и исполнителя. Внутренний потребитель ставит задачу исполнителю – подчиненному или коллеге. Исполнитель выполняет свою часть процесса и передает результат заказчику. В свою очередь, заказчик может стать исполнителем для другого внутреннего клиента в команде. «Следующий процесс – мой потребитель» – это принцип процессного подхода, лежащего в основе эффективного управления бизнесом.