Если руководство компании само принимает активное участие в таких мероприятиях, то и сотрудники начинают стремиться к высотам, брать пример.
Во многих бизнесах главным капиталом являются люди. И в тех, с которыми я работала, мы стремились сделать так, чтобы люди развивались не в однобоком профессиональном ключе, а во всем, что они считают важным. Это касается и мышления, и личностного роста. И начинали мы трансформацию всегда с «головы», то есть с собственника и топов. Потому что развитие собственника всегда дает остальным сотрудникам толчок к своему развитию. Скажем, в сфере IT история с личным развитием сотрудников решается через помощь в собственных проектах. Как говорят в этой сфере, «плох тот айтишник, который не хочет свой стартап!». Поэтому во многих крупных компаниях действуют стартап-центры и центры компетенций, которые позволяют сотрудникам выделить нерабочее время на собственные разработки, дают им возможность обучиться и открыть сбор средств на выпускаемый продукт. И если продукт получается действительно классным и успешным, то компания либо выкупает его, либо выделяет ресурсы на «доведение до ума» и затем приватизирует.
Грамотный эйчар1 видит, на каком из сотрудников есть «волшебная пыльца», и пытается отсыпать ее и другим. Чаще всего это реализуется через практику менторства, когда одаренный сотрудник собирает под своим началом новичков, делится с ними опытом и мотивирует на работу.
Такая практика позволяет «зажигать звездочки». Новички, которые хотят трудиться под началом вдохновляющих сотрудников, сами приходят в наем и стремятся за успехами старших. Компания тем временем убивает сразу двух зайцев: и экономит на поиске сотрудников, и получает классный продукт, созданный сильной и мотивированной командой. Не зря раньше вешали «доски почета» – в современных компаниях вместо них сияют «звездочки» личных брендов успешных специалистов.
Большие компании в качестве мотивации используют ценности и на этой основе выстраивают внутреннюю этику и культуру. Например, «наши ценности – это отличное качество продукта, понимание запроса клиента и личный рост сотрудников». Когда происходит регулярный обмен «обратной связью», руководитель может использовать эти «столпы» для оценки работы сотрудников. Например, можно сказать: